අපි බලමු ... හොඳ පිළිතුරු කිහිපයක් දැනටමත් මගේ ලැයිස්තුවේ කිහිපයක් ආවරණය කර ඇත:
වෘත්තීමය වන්න - කෙසේ වෙතත් මොළයක් නැත, නමුත් ඔබේ පිරිවැය පිළිබඳ සේවකයා පිළිබඳ විනිශ්චය ඉල්ලා සිටීම වළක්වා ගන්න. ඔබට සැබවින්ම පිටවීමට අවශ්‍ය නම්, ඔබේ ලොක්කාට ගැටලුව හරහා කතා කිරීමට අවස්ථාව ඉල්ලන්න, ඔහුගේ ගැටලුව හෝ ඔබේ ගැටලුව ඔබේ කණ්ඩායම සමඟ ඔබ ක්‍රියා කරන ආකාරය කෙරෙහි බලපෑම් කිරීමට ඉඩ නොදෙන්න .
සෘජු වන්න - වැඩ, අපේක්ෂාවන් සහ නියමිත දින ලබා දෙන්න. ඔබ වෙනත් ඕනෑම සේවකයෙකු මෙන් ඔහු හා සම්බන්ධ වී අදහස්වලට ඇහුම්කන් දීමට කැමැත්තෙන් සිටින්න - නමුත් ඔබ නිසැකවම සෘජු බවට වග බලා ගන්න. මම හිතන්නේ ගැටලු සහිත පුද්ගලයින් සමඟ එක් උපක්‍රමයක් නම් “Y දිනය අනුව X කාර්යය කරන්න” යැයි පැවසීම පහසුය, නමුත් වැඩ කටයුතු කරගෙන යාමට ඔබට අවශ්‍ය ආකාරය පිළිබඳ තවත් අංග සමූහයක් තිබේ - පුරසාරම් දොඩන තරමද? කොපමණ පරීක්ෂණද? ඉංජිනේරු විද්‍යාවට වඩා එදිරිව කඩිසරකම කොපමණ වේද?
- කනගාටුවට කරුණක් නම්, ඔහුගේ හැසිරීම පිළිබඳව සෘජුව සම්බන්ධ වීමද මෙයට ඇතුළත් වනු ඇත (ඇඳුම් පැළඳුම් කේතය, වැඩ නොකරන වීඩියෝ නැරඹීම, වර්ණ හාස්‍යය) - ඔහුගේ එදිනෙදා කළමනාකරු ලෙස එය ඔබේ අයිතිය පමණක් නොව, අනෙක් අයට උපකාර කිරීම ඔබේ යුතුකමයි කණ්ඩායම මේ පුද්ගලයාගෙන් බේරී සිටින අතර එයින් අදහස් කරන්නේ අපේක්ෂාවන් හිස්ව තැබීමයි.
- Direct ජුව සිටීම යන්නෙන් අදහස් වන්නේ එය සිදුවන විට නරක හැසිරීම ගැන ඔහුට කතා කිරීමයි. ඔහුගේ ගැටළු සමහරක් ඔබ දැනටමත් දන්නා බැවින් ඔබ සැබවින්ම හොඳ තත්වයක සිටී, එබැවින් ඔහු පෙර ගැටළු පුනරාවර්තනය කරන විට ඔබට අවදියෙන් සිටිය හැකිය. හැසිරීම නැවැත්වීමට හොඳම කාලය එය සිදුවන විට ය.
- --ජුව සිටීම යන්නෙන් අදහස් වන්නේ වැඩ සඳහා ප්‍රතිපෝෂණය ලබා දීමයි - ඔබ ඔහුගේ කේතය සමාලෝචනය කරන විට (ඔබ යම් නිතිපතා කළ යුතු) ඔබ එයින් 50% ක් ඉවත දැමිය යුතු බව සොයා ගත් විට, ඔහුගේ කාර්යය නව කේත ලිවීමෙන් වෙනස් විය යුතුය ඔබේ අපේක්ෂාවන් සපුරාලීම සඳහා කේතය සවි කිරීමට. ඔබගේ අවම අපේක්ෂාවන් නොවේ , එක්කෝ, ඔබ සැමට ඇති අපේක්ෂාවන් නොවේ. නියමිත දින ප්‍රමාදයක් එයින් අදහස් නොකෙරේ - මෙය පළමු වරට නිවැරදිව කළ යුතුව තිබූ දෙයක් නම්, ඔහු එම කාර්යය කළ යුතු අතර නියමිත වේලාවට සිටිය යුතුය.
වාර්තා තබා ගන්න - පුද්ගලිකව, මම පෞද්ගලික සංවාදයේදී කාර්යයන් ලබා දීමට කැමතියි, මන්ද එය (සාමාන්‍යයෙන්) ආතතිය අඩු කරන අතර හවුල් අවබෝධය වැඩි දියුණු කරයි. නමුත් රැස්වීමෙන් ඉවත්ව සියලු දෙනාටම සුහද ඊමේල් මතක් කිරීමක් අනුගමනය කිරීමෙන් කිසිදු හානියක් නොමැත. හොඳම දෙය නම්, එය විද්‍යුත් තැපෑල හරහා ගිය පසු, එය ඔබ සතුව ඇති ඕනෑම ආයතනික ඊමේල් පරීක්ෂාවක් සහ උපස්ථ ක්‍රියාවලියක් හරහා යාමයි, එයින් අදහස් වන්නේ එය වඩාත් නීතිමය වාර්තාවක කොටසක් බවයි.
මතක තබා ගන්න - ඔබට කණ්ඩායම් සෞඛ්‍යය මෙන්ම තාක්ෂණික විසඳුමද ඇත- ඔබ පෙන්වා දුන් බොහෝ හැසිරීම් නිරෝගී ප්‍රීතිමත් කණ්ඩායමකට මුහුණ දිය හැකි ගැටළු වේ. ඔබ මෙම ගැටලුව සම්බන්ධයෙන් කටයුතු කරන විට සිතා බැලිය යුතු එක් කරුණක් නම්, ඔබ තාක්ෂණික විසඳුමේ හිමිකරු පමණක් නොව, ඔවුන් විසඳුම ගොඩනඟන අතරතුර කණ්ඩායමේ tivity ලදායිතාව ද වේ. ඔබ යමෙකු සමඟ හිසට යෑම ගැන සිතන විට එය බොහෝ විට දුෂ්කර විය හැකිය - තත්වය සහජයෙන්ම විරුද්ධවාදී ලෙස. ගැටළු හැසිරීම් මුළු කණ්ඩායමටම රිදවන දෙයක් ලෙස සිතන විට මම බොහෝ විට වඩා හොඳ ප්‍රගතියක් ලබා ඇත්තෙමි - එවිට මට සන්දර්භය වෙනස් කිරීමට සහ ගැටළු හුදකලා කිරීමට ක්‍රම සෙවිය හැකිය, එවිට මට හිසට යා යුතු නැත යමෙකු සමඟ - ඒ වෙනුවට මට "වෛරසයට" එරෙහිව සටන් කරන තරමට සෞඛ්‍ය සම්පන්න කණ්ඩායමක් වර්ධනය කළ හැකිය.
1 න් 1 ක් තිබිය යුතුය - ඔබේ ගැටළු සහිත පුද්ගලයා සමඟ පමණක් නොව, කණ්ඩායමේ අනෙක් පුද්ගලයින් සමඟද. IMO, කණ්ඩායම් රැස්වීම් යනු සෑම කෙනෙකුටම ඇසිය යුතු තත්වය සහ ගැටළු විසඳීම සඳහා ය. 1 න් 1 ක් යනු කිසිවෙකු ප්‍රසිද්ධියේ සම්බන්ධ වීමට අකමැති දේවල් සඳහා ය - හොඳින් සිදුවන්නේ කුමක් ද, නරක වන්නේ කුමක් ද? දී ඇති සේවකයෙකුට වැඩිපුරම රැකියාව අවශ්‍ය වන්නේ කුමක් ද? නැති වී ඇත්තේ කුමක්ද? නියම කුමක්ද? මෙය සෞඛ්‍ය සම්පන්න කණ්ඩායමක් ගොඩනැගීම සඳහා හොඳ ක්‍රමයක් වන අතර 1 වන දින 1 හි ගැටළු විසඳීමට හොඳ ක්‍රමයකි.
සියලු අරමුණු සඳහා උපදෙස් සඳහා එය ඇත්තෙන්ම හොඳයි. කළමනාකරණයේ වඩා දේශපාලන හා දැඩි යටි පැත්තක් මෙන්න:
දොස් පැවරීම දැන ගන්න
කුමක්ද හරියටම මේ මිනිහා නවාතැන් පහසුකම් ද යන්න පවසයි හෝ සමාගමේ යනවා විධානය සෘජු දාමයක් වේ. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත් - සමාගම ගෙවන ගැටලුවක් ඉතිරිව ඇති ගැටළු සහිත පුද්ගලයෙකුගේ දොස් පැවරිය හැක්කේ කාටද? තාක්ෂණික නායකත්වයේ පළමු පේළිය සමඟ, දෝෂාරෝපණය ඔබට සම්බන්ධ යැයි ඔබට ස්වයංක්‍රීයව උපකල්පනය කළ නොහැකිය - මගේ පළමු නායකත්ව අවස්ථා කිහිපයක් සඳහා, මම එසේ නොවීයනිවාඩු කාලය අනුමත කළ පුද්ගලයා, නැගිටීම්, බෝනස්, සේවක ඇගයීම් හෝ විනය ක්‍රියාමාර්ග. බොහෝ විට කෙටි තාක්ෂණික ව්‍යාපෘති මත වගකීම පැවරිය හැක්කේ විශාල අංශ කළමණාකරුවෙකු මත මිස එදිනෙදා තාක්ෂණික ඊයම් මත නොවේ. මේ මිනිහගේ දොස් කියන්න. එම පුද්ගලයින්ගෙන් අවම වශයෙන් ස්ථර 2 ක් වත් දැන ගන්න - එදිනෙදා දේවල් ගැන ඔබ ඉතා සුළු කාරණා ගැන සොයා බලන සහයෝගී සම්බන්ධතාවයක් ගොඩනඟා ගන්න, එවිට ඔබට ගැටලු ගෙන ඒමට අවශ්‍ය නම් ඔබට දැනටමත් විශ්වාසයක් තිබේ.
සමාගමේ සේවක ඇගයීමේ ක්‍රියාවලිය ඉගෙන ගන්න
වැදගත්ම දෙය - මෙම ක්‍රියාවලියේ පෙරටුගාමී සමාලෝචකයා වන්නේ ඔබද? එසේ නොවේ නම්, ඔබ කාටද ප්‍රතිපෝෂණය ලබා දෙන්නේ, ඒ ඇයි ඔබ නොවන්නේ? නමුත් - මේ පුද්ගලයාට අතීතයේ දී ලැබී ඇති ශ්‍රේණිගත කිරීම් සහ මග පෙන්වීම් මොනවාද? අතීතයේ දී ඔහුගේ හැසිරීම පිළිබඳව ඔහු දැනටමත් පැහැදිලි ප්‍රතිපෝෂණයක් ලබා ඇති බවට මම ඔට්ටු තබමි, බොහෝ සමාගම් මේ පිළිබඳව වාර්තා තබා ගනී. වාර්තා ගන්න, ඔහුට පවසා ඇති දේ දැන ගන්න.
ඉංජිනේරු කළමණාකරණයේ රළුතම අංගයක් වන්නේ ව්‍යාපෘතිවල වේගය නිසා සමහර විට කළමනාකරණයේ දීර් v ායුෂ නොමැති වීමයි. එබැවින් ගැටළුවක් ඇති පුද්ගලයෙකුට කළමනාකරුවන් අතර ගැවසීමට හැකි වන අතර සෑම ස්විචයක්ම පැරණි හැසිරීම් වෙත ආපසු යාමට අවස්ථාවකි. ඔබ මෙය රහසක් ලෙස තබා ගත යුතු නැත - ඔබ ඔහුට නායකත්වය දීම අවසන් කළහොත්, ඔබට ඔහුට වාඩි වී කරුණු හිස්ව පැවසිය හැකිය - "මම පෙර ඇගයීම් පරීක්ෂා කර බැලුවෙමි, ඔබ X, Y, සහ ඉසෙඩ් - මෙම ව්‍යාපෘතියේ කුසලතා සහ හැසිරීම් පිළිබඳව ඔබ දිගටම කටයුතු කරනු ඇතැයි මම අපේක්ෂා කරමි. මෙහි වැඩිදියුණු කිරීමට ඔබට උදව් කිරීමට මම සූදානම්ව සිටිමි. නිසැකවම ඔබේම වචන භාවිතා කරන්න. මා දැන් ලියා ඇති දෙය ඔබ මිනිසෙකු ලෙස පෙනී සිටින බවක් පෙනේ. :)
මානව සම්පත් සමඟ කතා කර යමෙකු සේවයෙන් පහ කරන ආකාරය ගැන ඉගෙන ගන්න
ඔව්, මෙය සැබවින්ම භයානක ක්‍රියාවලියකි. අකාර්යක්ෂම නිසා යමෙකුට වෙඩි තැබීමට හොඳ ක්‍රමයක් නැත. ක්‍රියාවලිය කුමක් වුවත්, එය වෙනත් ඕනෑම ක්‍රියාවලියක් බිහිසුණු බව තුරන් කරනු ඇත.
සමාගම අවසන් කිරීමේ ක්‍රියාවලිය ගැන දැන ගැනීමට වඩා නරක දෙය නම් නොදැන සිටීමයි. නොදැන සිටීම ඔබට බොහෝ කරදර වලට වැටෙනු ඇත, දැන ගැනීම ඔබට එහි යාමට සිදුවුවහොත් ඔබ සූදානම් වීමට ඉඩ දෙනු ඇත.
නීත්‍යානුකූල මනසක් ඇති සමාගමකට ඉතා විධිමත් ක්‍රියාවලියක් ඇති අතර ඔබව පුහුණු කිරීමට ඔබේ මානව සම්පත් සූදානම් විය යුතුය. මෙයින් අදහස් කරන්නේ ඔබ මිනිහට වෙඩි තැබීමට සූදානම් විය යුතු බව නොවේ - මෙයින් අදහස් කරන්නේ ඔබ ගත යුතු දේ ඔබ දැන සිටිය යුතු බවයි. මෙය ක්‍රියාත්මක වන ආකාරය පිළිබඳ බොහෝ විට සැබවින්ම විකාර සහගත (බුද්ධිමත් පුද්ගලයෙකුට) සූක්ෂ්මතා ඇති අතර, පූර්ව අනතුරු ඇඟවීම් පූර්වයෙන් සන්නද්ධ කර ඇත.
ඔබේම වාර්තා තබා ගන්න
ඔබේ මනස ඉක්මවා යන සෑම සිතුවිල්ලක්ම ඔබේ සේවකයාට ණය නොවේ.
පොදුවේ වාර්තා තබා ගැනීම හොඳ අදහසකි, මන්දයත් කණ්ඩායමේ සිටින සෑම කෙනෙකුම කරන හොඳ (හා නරක) දේවල් මතක තබා ගැනීමට එය ඔබට ඉඩ සලසයි - එබැවින් කළමනාකරණයේ විනෝදජනක කොටස සඳහා කාලය පැමිණි විට - බෝනස් සහ වෙනත් සිසිල් ප්‍රතිලාභ - ඔබට තවත් බොහෝ දේ කළ හැකිය සාමාන්‍ය තෑග්ගක් දෙනවාට වඩා. ඔබේ කළමනාකාරිත්වය ඔබට ප්‍රසාද දීමනාවක් සහ සටහනක් ලබා දීම මෙතෙක් ලබා ඇති හොඳම දේවලින් එකක් නම්, ඔබ කණ්ඩායමට කළ විශිෂ්ට දායකත්වයන් කිහිපයක් ගැන විශේෂයෙන් සඳහන් කරන සටහනකි ... සේවකයින්ට සිසිල් මුදල් සටහන මතක තබා ගැනීමට වඩා දිගු කාලයක් මතක තබා ගැනීමට මම සහතික වෙමි. සමාගම අත්හැරියා.
කනගාටුවට කරුණක් නම්, ගැටළු සහිත සේවකයෙකු සඳහා ගැටළු පිළිබඳ වාර්තා තිබීම බොහෝ විට වෙඩි තැබීමේ ක්‍රියාවලියේ කොටසකි. එය සනීපාරක්ෂාව රඳවා ගැනීමේ ක්‍රියාවලියේ කොටසකි. මිනිස් මනස වේදනාව හා දුක් වේදනා අමතක කිරීමට කැමතියි. සමාලෝචන වේලාවේදී ගැටළු කීයක් පහසුවෙන්ම අමතක කර දැමීම ඉතා පහසු වන අතර, ඔබට වේදනාකාරී සංවාදයක් කිරීමට සිදු වූ විට, විශේෂිත ගැටළු සහ රටාවන් පිළිබඳ සමහර තොරතුරු ඔබ පදනම් කර නොගන්නේ නම් එය වඩාත් නරක ය.
ඔබේ කළමනාකරණ දාමය භාවිතා කරන්න
මම තනි දායකයෙකු වූ විට, හැකි තරම් කළමනාකරණයෙන් stay ත්ව සිටීම ගැන මම සතුටු වෙමි. මම කළමණාකරුවෙකු වූ පසු, කළමනාකරණය සමඟ හොඳ වැඩ කිරීමේ සම්බන්ධතාවයක් කොතරම් වටිනවාදැයි මට වැටහුණි. ඇත්ත වශයෙන්ම එය මුළුමනින්ම රඳා පවතින්නේ ඔබේ කළමනාකරණයේ නිපුණතාවය මතය - නමුත් බොහෝ විට ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරණය සමන්විත වන්නේ ඔවුන්ගේ මෙවලම් කට්ටලවල උපක්‍රම රාශියක් ඇති පුද්ගලයින්ගෙනි. ඔවුන් සංස්කෘතිය දන්නා අතර සමාගමේ විශාලතම රතු බොත්තම් දනිති - එබැවින් ඔවුන් ඔබට උදව් කිරීමට හොඳ තත්වයක සිටී. එසේම - ඔබ නිතිපතා ඔබේ ශෝකය බෙදාගන්නේ නම් , කිසියම් දේශපාලන හිජින්ක් සම්බන්ධයෙන් ඔබ සිටින්නේ කොතැනදැයි ඔවුන් දනී .
කරදරයේ කිසිදු සලකුණක් කරදරයක් නැතැයි නොසිතන්න
මාව සම්පූර්ණයෙන්ම සෝදා හරින්න පුළුවන්, මොකද මේක වෙලාවට එක පහරක් විතරයි.
නමුත් ඔබ විස්තර කරන දෙය නම්, ඉතා චර්යාත්මක හැසිරීම් මාලාවක් වන අතර එය වැඩ හැසිරීමේ බරපතල ගැටළු ඇති අයෙකුගෙන් පැමිණෙන බව පෙනේ. ඔබ උසස් වීම් ලබා ඇති අතර ඔහු මට නොකියන කාරණය නම් යම් මට්ටමක ගැටළු අවබෝධ කර ගැනීමට ඔබේ කළමනාකරණය දක්ෂ බවය.
බොහෝ විනය ක්‍රියාමාර්ග ගනු ලබන්නේ එක් සැසියකදී පෞද්ගලිකව ය. ප්‍රසිද්ධියේ යමෙකු කැඳවීම කිසිසේත්ම යහපතක් නොකරයි - සහ ඉතා බැරෑරුම් “හැඩගැස්වීම හෝ නැව්ගත කිරීම” පිළිබඳ සාකච්ඡා වලට එළඹෙන විට, ඔවුන් සැමවිටම පෞද්ගලිකව වේ. එහි අර්ථය වන්නේ management ජු කළමනාකරණ දාමයේ නොමැති කිසිවෙකු මේවාට රහස්‍ය නොවිය යුතු බවයි.
අනෙක් උපදෙස් බොහොමයක් සඳහා මෙය මගේ ලොකුම තාර්කිකත්වයයි - එය මට පෙනෙන්නේ ඔබට යම් යම් ගැටලු ඇති අයෙකු සිටිනවා පමණක් නොව, ඔබට ප්‍රමාණවත් කළමනාකරණයක් ඇති බවත්, ගැටළු නිරාකරණය දැනටමත් සිදුවෙමින් පවතින බවත්, බොහෝ දුරට ඔබට අවශ්‍ය දේ කළ යුත්තේ ඔබ ගැටළු නිරාකරණ චක්‍රයට ගැලපෙන ආකාරය තහවුරු කර අවශ්‍ය පරිදි ක්‍රියාකාරකම් දිගටම කරගෙන යාමයි.
අවසාන බලාපොරොත්තු සහගත නිමාව
සම වයසේ මිතුරෙකු සමඟ ගනුදෙනු කිරීමේදී කළමනාකරුවෙකු සමඟ ගනුදෙනු කිරීමේදී මිනිසුන් රැඩිකල් ලෙස වෙනස් වීම අසාමාන්‍ය දෙයක් නොවේ. මගේ සියලු අවවාද උපදෙස් නිෂ් less ල විය හැකි බැවින් ඔබ දැන් හදිසියේම "ලොක්කා" බවට පත්ව ඇති බැවින් ඔබ ප්‍රධාන භූමිකාව භාර ගන්නා විට මේ පුද්ගලයා පයි ලෙස මිහිරි වනු ඇත. විවිධ පුද්ගලයින් අධිකාරිය සමඟ බෙහෙවින් වෙනස් ලෙස කටයුතු කරයි - මෙම පුද්ගලයා ක්‍රමලේඛනය කර ඇති ආකාරය පිළිබඳ සං for ා සඳහා, ඔහුගේ වර්තමාන ලොක්කා ඔහු සමඟ ගනුදෙනු කරන්නේ කෙසේදැයි බලන්න.
ඇත්ත වශයෙන්ම - හොඳම උපක්‍රම වලින් එකක් වන්නේ වෙනත් කළමනාකරුවන් නැරඹීමයි. ඔහුගේ වර්තමාන කළමනාකාරිත්වය සමහර දේවල් විශිෂ්ට ලෙස හා සමහර දේවල් නරක ලෙස කරන බවට මම මුදල් ඔට්ටු තබමි. හොඳ උපක්‍රම සොයන්න, සහ ඔබේ වර්තමාන කළමනාකරණ ධූරාවලිය තුළ අන්ධ පැල්ලම් ඇති කර තබා ගන්න - නව දේවල් අත්හදා බැලීමට සූදානම්ව සිටින්න, එසේම ක්‍රියා කරන්නේ කුමක් ද යන්න පිළිබඳව දැනුවත් වන්න, එබැවින් ඒවා නිවැරදි කිරීමට අවශ්‍ය නොවේ. :)