ව්‍යාපාර විශ්ලේෂකයින්ට සහ ව්‍යාපෘති කළමනාකරුවන්ට ක්‍රමලේඛකයන්ට වඩා වැඩි වැටුප් ලැබෙන්නේ ඇයි? [වසා ඇත]

ලේඛනගත කිරීම හෝ ගැන්ට් ප්‍රස්ථාරය නිර්මාණය කිරීම සහ ක්‍රමලේඛකයින්ගෙන් ප්‍රගතිය ඉල්ලා සිටීම වඩා ක්‍රමලේඛනය වඩා දුෂ්කර බව අප පිළිගත යුතුය. සාමාන්‍යයෙන් බොළඳ අය වන අපට ක්‍රමලේඛනය වඩා දුෂ්කර බව දැන, ව්‍යාපාර විශ්ලේෂකයින්ට සහ ව්‍යාපෘති කළමනාකරුවන්ට ක්‍රමලේඛකයන්ට වඩා වැඩි වැටුපක් ලැබෙන්නේ ඇයි? බොහෝ විට ක්‍රමලේඛකයින් පවා ප්‍රමාද වී ගෙදර යන විට ඔවුන්ගේ රැකියාව ඉහළ වැටුප් සහිත රැකියාවක් බවට පත් කරන්නේ කුමක් ද?

යාවත්කාලීන කරන්න

මගේ නොදැනුවත්කමට සමාවෙන්න, සමහර ප්‍රතිචාර වලින් පෙනී යන්නේ BAs සහ PMs වැඩි වැටුපක් ලැබීමට හේතුව ඔවුන් සාමාන්‍යයෙන් වගකිවයුතු ක්‍රමලේඛකයින් විසින් වගකිව යුතු අය බවයි. නමුත් දවස අවසානයේදී, ක්‍රමලේඛකයින් තම දෑත් අපිරිසිදු කර ගන්නේ අවුල නිවැරදි කර වඩා වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කිරීමෙනි. එබැවින් එය තවමත් තේරුමක් නැත.

පංතියක් ලෙස වැඩසටහන් කළමණාකරුවන්ට සහ ව්‍යාපාර විශ්ලේෂකයින්ට වඩා ව්‍යාපෘති කළමනාකරුවන්ට ඉහළ වැටුප් ලැබේද යන්න රඳා පවතින්නේ ඔබ ජීවත් වන මෘදුකාංග ලෝකය මත ය.

මෙම ප්‍රශ්නයට සරල පිළිතුරක් වනු ඇත්තේ "අපගේ සමාජවල, අපි තවමත් සිතන්නේ වැටුප ධූරාවලියෙහි තනතුරට බැඳී ඇති බවයි." බොහෝ මෘදුකාංග සංවිධානවල ධූරාවලිය තුළ පීඑම් සහ බීඒ ඉහළින් සිටින්නේ ඇයිද යන්න සහ තේරීම් ව්‍යුහයක් ලෙස කළමනාකාරිත්වය ධූරාවලිය සඳහා මුල් තැන ගන්නේ ඇයිද යන්න ඔවුන්ගේ වටහා ගත් වටිනාකම මත පදනම්ව ගෙවනු ලැබේ යන කාරණය පිළිබිඹු කරන මෙම පිළිතුර. මෘදුකාංග ව්‍යාපෘති කණ්ඩායම සඳහා. ඇසීමට සැබවින්ම සුදුසු යැයි පෙනෙන ප්‍රශ්න දෙක මේවාය.

පුළුල් ලෙස කිවහොත් මෘදුකාංග සාදන සංවිධාන වර්ග දෙකක් තිබේ. මම ඒවා විජට් කර්මාන්තශාලා සහ චිත්‍රපට කාර්ය මණ්ඩලය ලෙස හඳුන්වන්නෙමි.

මැක්ග්‍රෙගර් විසින් යෝජනා කරන ලද න්‍යාය X අභිප්‍රේරණය වටා කැරකෙන කළමනාකරණ චින්තනයෙන් විජට් කර්මාන්තශාලා බිහි වී ඇත : ශ්‍රේණියේ සේවකයින් කම්මැලි වන අතර නිරන්තර පාලනය සහ අධීක්ෂණය අවශ්‍ය වේ, වැටුප් චෙක්පතක නාමයෙන් රැකියා පවත්වනු ලැබේ, කළමනාකරුවන්ට සැමවිටම ඔවුන්ගේ යටත් නිලධාරීන් කළ හැකිය. ඉහළ හෝ අවම වශයෙන් එකම ප්‍රමිතියට රැකියා. මෙම චින්තනය ස්වභාවික අදහසකට යොමු වන්නේ කළමනාකරුට පමණක් මුළු කණ්ඩායමම පහසුවෙන් ප්‍රතිස්ථාපනය කර නිරූපණය කළ හැකිය - කණ්ඩායමේ අනෙක් සියල්ලන්ම පහසුවෙන් ප්‍රතිස්ථාපනය කළ හැකි හෝ කාර්යයන් සම්පූර්ණ කිරීමට කළමනාකරුගේ හැකියාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා ය. එබැවින් ධූරාවලිය ව්‍යුහයක් ලෙස හා තරමක් තිරස් රැකියා භූමිකාවන් ලෙස.

ව්‍යාපෘති කළමණාකරුවෙකුගේ සමීප අධීක්ෂණය යටතේ ක්‍රියාත්මක වන පැහැදිලිව නිර්වචනය කරන ලද ක්‍රියාවලියක් හරහා ව්‍යාපාර විශ්ලේෂකයෙකු විසින් සකස් කරන ලද පිරිවිතරයකින් මෘදුකාංග නිෂ්පාදනය කළ හැකිය යන උපකල්පනය මත විජට් කර්මාන්තශාලා කළමනාකරණය ක්‍රියාත්මක වේ. ප්‍රමාණවත් සුදුසුකම් ඇති නමුත් එකිනෙකට හුවමාරු කළ හැකි ක්‍රමලේඛන සහ පරීක්ෂණ සම්පත් සහිත ව්‍යාපෘතියේ කාර්ය මණ්ඩලය විසින් නිෂ්පාදනය රැකබලා ගනු ලැබේ. PM සහ BA විසින් සකස් කරන ලද මූලික ව්‍යාපාරික නඩුව මත පදනම්ව කලින් සැලසුම් කරන ලද අයවැයක් මඟින් වැඩ මෙහෙයවනු ලැබේ.

විජට් කර්මාන්ත ශාලාවක් පවත්වාගෙන යන කළමනාකරණය මෙම පුද්ගලයින් කතා කරන ආකාරය කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමෙන් පහසුවෙන් හඳුනාගත හැකිය. ඔවුන් සම්පත් (කණ්ඩායම් සාමාජිකයන් වෙත යොමු කිරීමේදී ඇතුළුව), ක්‍රියාවලි, මෙහෙයුම් කාර්යක්ෂමතාව, ඒකාකාරිත්වය, පුනරාවර්තනය, සම්පත් භාවිතය පිළිබඳ දැඩි පාලනය, පැහැදිලි රැකියා භූමිකාවන් සහ අර්ථ දක්වා ඇති ක්‍රියාවලි යෙදවුම් සහ ප්‍රතිදානයන් පිළිබඳව විය හැකිය. පරිපූර්ණ මෘදුකාංග සංවර්ධන මෙහෙයුමේ ප්‍රතිරූපය ඔවුන් දකින ආකාරයට ගෙන ඒමට උත්සාහ කරන විට ඔවුන් සත්‍ය කර්මාන්තශාලා රූපකය සඳහන් කරයි.

එවිට ෆිල්ම් ක rew ස් ඇත. ඔවුන් පදනම් වී ඇත්තේ මිනිසුන් බුද්ධිමත්, ස්වයං අභිප්‍රේරිත, සැබවින්ම වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කරන අතර ළමයින් සෙල්ලම් කරන තරමටම ඔවුන්ගේ රැකියාවන් භුක්ති විඳිති යන මතය මතය. ෆිල්ම් ක rew ස් විසින් හඳුනාගෙන ඇත්තේ විශේෂීකරණය හේතුවෙන් පුද්ගල දායකයින්ගේ හැකියාවන් බොහෝ දුරට සංවිධානය කිරීම, සම්බන්ධීකරණය හා මෙහෙයවීම යන පුද්ගලයන්ගේ හැකියාවන් ඉක්මවා යා හැකි බවයි. කළමනාකරුට තවදුරටත් සෑම කෙනෙකුටම ආදේශ කළ නොහැකි බැවින් ධූරාවලි ව්‍යුහය එතරම් හොඳින් ක්‍රියාත්මක නොවේ - දේවල් සිදු කිරීම සඳහා මිනිසුන්ට වඩා පැතලි හා සංකීර්ණ සැකැස්මක් තුළ සහයෝගයෙන් කටයුතු කළ යුතුය. රැකියා භූමිකාවන් වඩාත් සිරස් අතට නැඹුරු වේ - අවසන් කිරීමට පටන් ගනී - සහ පුළුල් කුසලතා ඇතුළත් වේ. මෙම කළමනාකරණ චින්තනය මැක්ග්‍රෙගර්ගේ න්‍යාය වයි .

ෆිල්ම් ක rew එකක අධ්‍යක්ෂවරියක් දන්නවා මෘදුකාංගයක් සඳහා ඇයගේ දැක්ම සැබෑ විය හැක්කේ ඇයට විශාල කාර්ය මණ්ඩලයක් එක්රැස් කිරීමට, පරිකල්පන විශ්මයට පත් කිරීමට සහ කණ්ඩායමට ජෙල් හා එකට වැඩ කිරීමට උදව් කළ හැකි නම් පමණි. ඇයගේ කාර්යභාරය වනුයේ දේවානුභාවයෙන්, දර්ශනය ආරක්ෂා කිරීම, මඟ පෙන්වීම සැපයීම සහ උත්සාහයන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමයි. සෑම පුද්ගලයෙකුම වැදගත් වන්නේ මෘදුකාංගය සියලු සහභාගීවන්නන්ගේ ලෝක දර්ශන හා හැකියාවන් සංයෝජනය කිරීමෙන් සහ කණ්ඩායම එකට වැඩ කරන අද්විතීය ක්‍රමයක් බව අධ්‍යක්ෂවරයා විශ්වාස කරන බැවිනි. තාරකාවන් කාර්ය මණ්ඩලයට එක් කර ගැනීමේ වැදගත්කම ආරම්භයේ සිටම සෑම දෙනාම හඳුනා ගනී - තරු දක්ෂතා දක්වන අය සාර්ථකත්වයට ඇති සෑම අවස්ථාවක්ම වැඩි කරයි. දැක්ම අයවැය මෙහෙයවන අතර අරමුදල් ආකර්ෂණය කරයි.

වන්දි ගෙවීමේදීවිජට් ෆැක්ටරි සලකන්නේ ධූරාවලියේ ඉහළින්ම සිටින ව්‍යාපෘති කළමනාකරු සහ ව්‍යාපාර විශ්ලේෂකයෙකු විසින් කරන ලද වැඩවලින් සහ ඒ අනුව වන්දි ගෙවිය යුතු යැයි සිතන අතර, අනෙක් කණ්ඩායම ඔවුන් සිටින තාක් කල් එය වැදගත් නොවේ. අවශ්‍යතා වැඩකරන කේතයක් බවට පරිවර්තනය කිරීම සඳහා සුදුසු සුදුසුකම් අප සතුව ඇත. ව්යාපෘති තොරතුරු මූලාශ්ර වලට නොමිලේ ප්රවේශ වීම සෙසු කණ්ඩායමට නොමිලේ සීමා කිරීමෙන් පීඑම් සහ බීඒ ඇසුරුමේ ඉහළින්ම රැඳී සිටීමට වෙහෙසෙති. ප්‍රාථමික තොරතුරු ප්‍රභවයන් වෙත විධිමත් ප්‍රවේශයක් නොමැතිව, කිසියම් වටිනාකමක් ඇති විනිශ්චයන් කිරීමට හෝ හොඳ විසඳුම් ඉදිරිපත් කිරීමට කණ්ඩායම අරගල කරයි, ක්‍රමලේඛකයින් ඉහළින් ඇණවුම් ලබා ගැනීමට සහ PM සහ BA විසින් අර්ථ දක්වා ඇති පරිදි ගැටලුව විසඳීමට බල කරනු ලැබේ.

ඊට හාත්පසින්ම වෙනස්ව ෆිල්ම් ක rew වඩාත් සමානාත්මතාවයක් ඇති කරයි; සාමාජිකයින්ට ප්‍රාථමික තොරතුරු සඳහා අසීමිත ප්‍රවේශයක් ලබා දී ඇති අතර, වටිනාකම් විනිශ්චය කිරීමට දිරිගන්වනු ලබන අතර දැක්ම සපුරාලීමට හා දායක වීමට ක්‍රියාමාර්ගයක් තෝරා ගැනීමට නිදහස ඇත. නායකත්ව ව්‍යුහය පදනම් වන්නේ කණ්ඩායම තුළ නිශ්චිත භූමිකාවකට වඩා හැකියාව මත ය. වන්දි මගින් පිළිබිඹු වන්නේ නිශ්චිත පුද්ගලයකු ව්‍යාපෘතියට සහභාගී කරවා ගැනීම කොතරම් යෝග්‍යද යන්න, එය බොහෝ විට එම මෘදුකාංගය නිර්මාණය කිරීම සඳහා තම ශක්තිය කැප කිරීමට එම පුද්ගලයාට ඒත්තු ගැන්විය හැකි නම් අවසාන ප්‍රති result ලය කොතරම් වටිනවාද යන්න පිළිබඳ හැඟීම හා බැඳී පවතී. මෙම පරිසරය තුළ ව්‍යාපෘති කළමණාකරුවෙකුගේ කාර්යභාරය එතරම් ප්‍රමුඛ නොවන්නේ ඔහු නිර්මාණශීලී නායකයා වීමට අපහසු නිසාය. භූමිකාව බොහෝ දුරට පරිපාලනමය සහාය සහ බාහිර සම්බන්ධතා වෙත පැමිණේ.

නිරන්තරයෙන් නීරස මෘදුකාංග නිපදවීමේ ක්‍රියාවලියක් මත රඳා පවතින විජට් ෆැක්ටරි ලෙස බොහෝ ගෘහස්ථ මෘදුකාංග සංවර්ධන කණ්ඩායම් සහ සමහර උපදේශන පවත්වාගෙන යාම පුදුමයක් නොවේ. ව්‍යපෘති කළමණාකරුවන්ට සහ ව්‍යාපාර විශ්ලේෂකයින්ට සාමාන්‍යයෙන් ක්‍රමලේඛකයන්ට වඩා වැඩි මුදලක් ගෙවනු ලබන්නේ මෙම පරිසරය තුළ ය. ඒ අනුව ඔවුන් ව්‍යුහගත පරිසරය සමඟ වඩාත්ම වටිනාකමක් ගෙන එනු ඇතැයි යන උපකල්පනය මත පදනම්ව කළමනාකරුවන්ට වැරදි බව ඔප්පු කිරීමට ක්‍රමලේඛකයන්ට අපහසු වේ.

සාර්ථක මෘදුකාංග සමාගම් ෆිල්ම් ක rew දෘෂ්ටිකෝණය අනුගමනය කිරීමට නැඹුරු වන අතර, වෙනත් ඕනෑම දර්ශනයක් මගින් ශ්‍රේෂ් people පුද්ගලයන් ආකර්ෂණය කර ගැනීමට ඇති හැකියාවට බාධාවක් වනු ඇත. එම සැකසුම තුළ ව්‍යාපාර විශ්ලේෂක භූමිකාවක් ඔබ දැක ඇති බවක් සිතිය නොහැකි අතර ව්‍යාපෘති කළමණාකරුවන් එතරම් ප්‍රමුඛත්වයක් නොදක්වන අතර සාමාන්‍යයෙන් විශාල ක්‍රමලේඛකයන්ට වඩා අඩු වැටුපක් ලබා ගනී.

අපගේ සමාජවල, අපි තවමත් සිතන්නේ වැටුප ධූරාවලියෙහි තනතුරට බැඳී ඇති බවයි .

විශ්ලේෂකයින් හෝ ව්‍යාපෘති කළමණාකරුවන් ධූරාවලිය තුළ ඉහළ මට්ටමක සිටින බැවින් ඔවුන්ට වැඩි මුදලක් ගෙවිය යුතුය.

මෙය ගැටළුවක් වන්නේ මන්දැයි නිරූපණය කරන සත්‍ය කතාවක් මම ඔබට කියන්නම්.

හොඳ මිතුරෙක් විශාල රෝහලක ක්‍රමලේඛකයෙකු ලෙස ආරම්භ විය. ඔහුගේ වෙහෙස හා කැපවීමට ස්තූතිවන්ත වන ඔහු ඉක්මනින් ඔරකල් ඩී.බී.ඒ බවට පත්විය. එය දත්ත සංවේදී හා වටිනාකමින් යුත් සමාගමක තීරණාත්මක ස්ථානයකි.

රෝහල මට්ටම් සමඟ කටයුතු කළේය. ධූරාවලිය, උරුමය සහ ඩිප්ලෝමා යන අංශයන්හි ඔබගේ තනතුරට මට්ටම් බැඳී ඇත.

වැටුප් මට්ටම් භාවිතා නොකළ වෙනත් සමාගමක ඩී.බී.ඒ වීමට මගේ මිතුරාට යෝජනාවක් ලැබුණි. ඔහුගේ වැටුප ගොඩක් වැඩි කරන්න පුළුවන්. ඔහු සේවය කළ රෝහලට ඔහු කැමති හා ගරු කළ නිසා, වැඩිවීමක් ඉල්ලා ඔහු ලොක්කා සමඟ කතා කිරීමට තීරණය කළේය.

ලොක්කා එය ප්‍රතික්ෂේප කළේය. මට්ටම් නිසා එය කළ නොහැකි වූ අතර වෘත්තීය සමිති එය සිදුවීමට ඉඩ නොදෙනු ඇත.

මගේ මිතුරා ගියා.

රෝහල අවසානයේ බාහිර උපදේශකයෙකු (මට්ටම්වලට බැඳී නැත) කුලියට ගෙන ඔවුන්ගේ වෙබ් අඩවියේ රැකියාවක් පළ කළේය. උපදේශකයා නිසි පරිදි පවතින යටිතල පහසුකම් ගැන කිසිවක් නොදැන සිටි නිසා ඔහුගේ ඉගෙනීමේ වක්‍රය අති විශාල විය. ඒ නිසා රෝහලට විශාල මුදලක් අහිමි විය.

රෝහලට තවත් බොහෝ දේ අහිමි විය. බාහිර උපදේශකයාට මගේ මිතුරා ඉල්ලා සිටි ප්‍රමාණය මෙන් 5 ගුණයක් ගෙවා ඇති අතර ඔහු වෙනුවට වෙනත් සුදුසුකම් ලත් සේවකයෙකු සොයා ගැනීමට ඔවුන්ට නොහැකි විය.

ඒ මීට වසර තුනකට පමණ පෙරය. මගේ මිතුරා තවමත් ඔහුගේ නව ස්ථානයේ සිටින අතර ධූරාවලි ඉණිමඟට නැග ඉතා වේගයෙන් ඔහු ආදරය කරන දේ කරයි.

රෝහල තවමත් 5 ගුණයක් වැඩිපුර ගෙවයි.

IMHO, වැටුප ඔබ සමාගමට ලබා දෙන වටිනාකමට සාපේක්ෂව විය යුතුය .

යාවත්කාලීන කිරීම : ඔබ ධූරාවලිය තුළ ඉහළට ගමන් කරන විට, උත්තේජක බලපෑමක් ඇති වේ. එබැවින් ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔබ ගෙන එන වටිනාකමට ඔබ ගෙවනු ලැබේ. නමුත් 10x වඩා tive ලදායී වන දීප්තිමත් ක්‍රමලේඛකයින්ට එම ධූරාවලිය තුළ (සාමාන්‍යයෙන් පහළම ස්ථානයේ) පිහිටීම නොසලකා 10x වැඩියෙන් ගෙවිය යුතුය. ඒක තමයි මට ඉස්මතු කරන්න ඕන.

ඔවුන් ක්‍රමලේඛකයන්ට වඩා අවදානම් ගනී. අප ඔවුන්ට ලබා දුන් තොරතුරු මත පදනම්ව ඔවුන් තීරණ ගත යුතු අතර, ඔවුන්ගේ අපේක්ෂාවන් සපුරා නොමැති විට පාර්ශවකරුවන්ගේ දැඩි විවේචනයට මුහුණ දිය යුතුය. වැටුප් පැකේජයේ කොටසක් මෙම අවදානමට වන්දි ගෙවයි.

තවත් සාධකයක් වනුයේ නිසි ලෙස සැලසුම් කිරීමට, ඇස්තමේන්තු කිරීමට හා අවම කිරීමට හැකි ව්‍යාපෘති කළමනාකරුවෙකු සූදානම් කිරීමට අවශ්‍ය වසර ගණනාවක අත්දැකීම් ය. යම් අර්ථයකින් ගත් කල, සූක්ෂම ව්‍යාපෘති කළමණාකරුවෙකු අසමත් වීම තුළින් පුහුණු කරනු ලබන අතර එය මිල අධික-අත්පත් කර ගැනීමේ කුසලතාවයක් බවට පත් කරයි. ජ්‍යෙෂ් ity ත්වයේ මට්ටමට පැමිණි පසු, සමාගමක් එවැනි වටිනා පිරිස් අතහැර දැමීමට අකමැති විය හැකිය.

සංස්කරණය කරන්න:

මූල්‍යමය හෝ ශාරීරික හානිවලට වඩා අවදානම් වර්ග තිබේ. උදාහරණයක් ලෙස, කළමනාකරු හෝ පාරිභෝගිකයා විසින් තරවටු කිරීමේ අවදානම සලකා බලන්න. සැබෑ හානියක් සිදු නොවුනත්, මේ ආකාරයේ ප්‍රති .ල වළක්වා ගැනීම සඳහා අපගේ හැසිරීම් අනුවර්තනය කිරීම තවමත් නුසුදුසු ය. කෙසේ වෙතත්, කළමනාකරුවන්ට සෑම විටම හොඳ තීරණ ගත යුතු අතර, පුද්ගලික අභිමතය පරිදි නොව සමාගමේ යහපත සඳහා විවිධ ආකාරයේ අවදානම් සමතුලිත කළ යුතුය.

යම් ප්‍රමාණයකින් ක්‍රමලේඛනය කිරීම වඩා දුෂ්කර විය හැකි නමුත් එය වඩාත් ප්‍රසන්න වේ. කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ යටත් නිලධාරීන්, සේවාදායකයින්, තමන්ගේම ලොක්කන් සහ පාර්ශවකරුවන් අතර සියලු ආකාරයේ කූට උපක්‍රම සමඟ කටයුතු කරන අතර ඔබ එහි වාඩි වී හොඳ ක්‍රමලේඛ ප්‍රහේලිකාව විසඳන්න. බුද්ධිමත් පුද්ගලයන් ස්වල්ප දෙනෙකුට ඇත්ත වශයෙන්ම කළමනාකරුවන් වීමට අවශ්‍ය වන්නේ එබැවිනි, එබැවින් වැඩි මුදලක් ගෙවීමෙන් ඔබට වන්දි ගෙවිය යුතුය.

ක්‍රමලේඛනය කිරීම වඩා දුෂ්කර ය, නමුත් කළමනාකරණය වැඩි වැඩියෙන් උරා ගනී.

සමාගමකට යමෙකුගේ වටිනාකම කුමක්දැයි සිතීමට එක් ක්‍රමයක් නම්, එම පුද්ගලයා සමාගම හැර ගියහොත් එය කෙබඳු වනු ඇත්දැයි සිතා ගැනීමයි. සාමාන්‍යයෙන් කළමනාකරුවන් ක්‍රමලේඛකයන්ට වඩා එම අර්ථයෙන් වටිනවා. ජාවා හි නිර්මාතෘ ජේම්ස් ගොස්ලිං මෑතකදී ඔරකල් හැර ගියේය. කෙනෙකුට එය විශාල පාඩුවක් යැයි සිතිය හැකිය, නමුත් අනුමාන කරන්නේ කුමක්ද? ඇත්තටම ඒක ප්‍රශ්නයක් නැහැ. එය ජාවා හෝ ඔරකල් කෙරෙහි කිසිදු බලපෑමක් ඇති නොකරයි. බල්ලෝ බුරනවා, නමුත් තවලම් ඉදිරියට යයි.

මාර්ගය වන විට, මම (බැරෑරුම් ලෙස) සිතන්නේ දූවිලි කරුවන්ට සහ පිරිසිදු කරන්නන්ට ක්‍රමලේඛකයන්ට වඩා වැඩි මුදලක් ගෙවිය යුතු බවයි. අනෙක් ජනයාගේ පැටවුන් පිරිසිදු කිරීම යනු උරා බොන සහ අත්‍යවශ්‍ය වන රැකියාවකි .

ප්‍රස්ථාර සෑදීම සහ ලේඛන ලිවීම සඳහා කළමනාකරණය අඩු කිරීම හරියට ක්‍රමලේඛනය ටයිප් කරන බව පැවසීම හා සමානයි.

එක් එක් අයට, නමුත් මට ක්‍රමලේඛනය මිනිසුන් කළමනාකරණය කිරීමට වඩා පහසුය.

මෙහි සිටින සෑම කෙනෙකුම නිෂේධාත්මක දේ කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි. කාර්යාල දේශපාලනයට කැමති ක්‍රමලේඛකයෙකු මට හමු වී නැති අතර හොඳ කළමනාකරුවන් ඔබව එවැනි කුණු කසළ වලින් ආරක්ෂා කරයි. අපගේ ප්‍රධාන සේවාදායකයා සමඟ බොහෝ පුද්ගලයින් සමඟ කටයුතු කර ඇති අතර, ඔවුන්ගෙන් අඩක් උමතු වන අතර මා වෙනුවෙන් එම උමතුව පොඟවා ගැනීම සඳහා මගේ අගමැතිවරයා එහි සිටීම ගැන මම සතුටු වෙමි. ඔවුන් ඔවුන්ට විශාල මුදලක් ගෙවන්නේ නම් එය හොඳයි. ඔහුට හෝ ඇයට එය අනිවාර්ය ප්‍රතිකාරය සඳහා අවශ්‍ය වේ.

එය ඇත්ත වශයෙන්ම විවාදාත්මක ය, නමුත් මේ පිටුපස ඇති වැදගත් හේතුවක් වන්නේ ව්‍යාපෘතිය අසාර්ථක වුවහොත් ඔවුන් එහි වගකීම දරන්නේ වැඩසටහන්කරුවන් නොව. යම් දෙයක් කුකුළා කිරීම සඳහා ඔවුන් ඔබට උනන්දුවක් දක්වනු ඇත, නමුත් ඊටත් වඩා ඉහළ බලවතුන්ගේ විවේචනයට ඔවුන් මුහුණ දෙයි . සැලසුම් කිරීම සහ තක්සේරු කිරීම භාරව සිටින්නේ ඔවුන්ය .

කළමනාකරණයට ඉතා බහුකාර්ය කුසලතා කට්ටලයක් අවශ්‍ය වේ : මිනිසුන්ගේ කුසලතා, නායකත්වය, පිරිවැය සහ කාලය තක්සේරු කිරීමේ හැකියාව. මේ සියල්ල කිරීමට ඔවුන් ඔබේ කාරණා සමඟ සම්බන්ධව සිටිය යුතුය (එනම් ඔබ කරන දේ පිළිබඳ යම් හෝඩුවාවක්, තාක්‍ෂණිකව කථා කිරීම) හෝ චරිතයේ හොඳ විනිශ්චයකරුවන් වීම.

අවශ්‍යතා නිවැරදිව අර්ථ දක්වා නොමැති නම් එය ඔවුන්ගේ වරදකි.

පරීක්ෂණ සැලසුම් නිවැරදිව අර්ථ දක්වා නොමැති නම් එය ඔවුන්ගේ වරදකි.

ඔබ නිවාඩුවක් ගත කිරීම හෝ ඔබේ කකුල කැඩීම හෝ සෙනසුරාදා රාත්‍රියක නාස්ති වීම හෝ ප්‍රමාණවත් දැනුම්දීමකින් තොරව පිටත්ව යාම සහ ඔවුන්ට ආදේශකයක් හෝ <මෙහි යම් හේතුවක්> සොයා ගත යුතු අතර ඔබට ඔබේ වැඩ කටයුතු කරගෙන යා නොහැකි අතර නිෂ්පාදිතය නොලැබේ භාර දී ඇත (නියමිත වේලාවට හෝ කිසිසේත්), එය තවමත් ඔවුන්ගේ වරදකි .

මා අදහස් කරන විට ඔවුන් වගකීම දරයි, එය ඔවුන්ට ඉහළින් සහ පහළින් සිටින අයට බලපාන බව සලකන්න . ඔවුන් දේවල් ඉස්කුරුප්පු කරන්නේ නම්, එය ඔබගේ කණ්ඩායමේ කාර්යයන් විය හැකිය. එයද ඔබට ගෙවන ආකාරයේ පීඩනයකි .

PS: ප්ලස්, ගැන්ට් ප්‍රස්ථාර කරනවාට වඩා ක්‍රමලේඛනය දුෂ්කර යැයි මම කියන්නේ දැයි මම නොදනිමි (ඔබ සඳහන් කළ උදාහරණය නැවත භාවිතා කිරීමට). මම ඔබ ගැන නොදනිමි, නමුත් ක්‍රමලේඛනය (පොදුවේ ගත් කල, ඔබ කර්මාන්තයේ කළ යුතු දේවලින් 80% ක් සඳහා) තරමක් පහසුය. ඔබ යමක් ඉස්කුරුප්පු කළහොත් ඔබට එය නිවැරදි කළ හැකිය. ඔබේ ලොක්කා ඔහුගේ ගැන්ට් ප්‍රස්ථාරය හෝ පිරිවැය ඇස්තමේන්තු කර ඇත්නම්, දැන් එය a != nullසඳහා ප්‍රතිලෝම කිරීමට වඩා විශාල ප්‍රශ්නයක් වනු ඇත == null. කුඩා වැරදි ඔවුන් සඳහා පුළුල් පරිමාණයකින් වැදගත් වේ. බොහෝ විට, ඇත්ත වශයෙන්ම ඔබ සජීවීව ගිය කාවැද්දූ වෛද්‍ය යෙදුමක මෙවැනි පරීක්‍ෂණයක් සිදු කළහොත් එයද විශාල ගැටලුවකි. නමුත් ඔවුන්ට ඔබට වඩා ගැටලු ඇති වේවි!

සැපයුම සහ ඉල්ලුම යනු වෙළඳපලක මිල තීරණය කිරීමේ ආර්ථික ආකෘතියකි. තරඟකාරී වෙළඳපලක දී, පාරිභෝගිකයින් විසින් ඉල්ලා සිටින ප්‍රමාණය (වර්තමාන මිලට) නිෂ්පාදකයින් විසින් සපයනු ලබන ප්‍රමාණයට (වර්තමාන මිලට) සමාන වන ස්ථානයක ස්ථාවර වන තෙක් නිශ්චිත යහපතක් සඳහා වන ඒකක මිල වෙනස් වන බව එහි නිගමනය වේ. මිල හා ප්‍රමාණයේ ආර්ථික සමතුලිතතාවය. සැපයුම සහ ඉල්ලුම පිළිබඳ මූලික නීති හතර නම්:

• ඉල්ලුම වැඩි වී සැපයුම නොවෙනස්ව පවතින්නේ නම් ඉහළ සමතුලිත මිල හා ප්‍රමාණය.
• ඉල්ලුම අඩු වී සැපයුම නොවෙනස්ව පවතී නම් අඩු සමතුලිත මිල හා ප්‍රමාණය.
• සැපයුම වැඩි වන අතර ඉල්ලුම නොවෙනස්ව පවතී නම් අඩු සමතුලිත මිල සහ ඉහළ ප්‍රමාණය.
• සැපයුම අඩු වී ඉල්ලුම නොවෙනස්ව පවතී නම් ඉහළ මිල හා අඩු ප්‍රමාණය.

මෙම අවස්ථාවේ දී, එක් හේතුවක් වන්නේ සංවර්ධකයින් ඕනෑවට වඩා සිටීමයි.

මම මගේ වෘත්තීය ජීවිතය පුරාම සංවර්ධක සහ අගමැති භූමිකාවන් අතර මාරු වී සිටිමි. මගේ ව්‍යාපෘතියේ සංවර්ධකයින් මා මෙන් දෙගුණයක් සහ අඩක් උපයන අය සිටිති. ඉහළ වැටුප් උපයන්නන්ට ගෙවනු ලබන්නේ ඔවුන් කුමක් නිසාද: අ) ඔවුන් “රොක්ස්ටාර්” සංවර්ධකයින් ය. ආ) ඔවුන් ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ අන්තර් ක්‍රියා කරයි, පාරිභෝගිකයින්ට පහසුවෙන් තේරුම් ගත හැකි අයුරින් නිෂ්පාදිතය පැහැදිලි කරයි. ඇ) ඔවුන් විවිධ ව්‍යාපෘතිවල වැඩ කරන සංවර්ධකයින්ගේ කණ්ඩායම් යොමු කරයි. )) ඔවුන් සැමවිටම ලබා ගත හැකි අතර සතුටු කිරීමට උනන්දු වෙති.

ඔවුන් විවිධ හැකියාවන්ගෙන් සංවර්ධකයෙකු, පීඑම් සහ බීඒ හි භූමිකාවන් ඉටු කරයි. සාමාන්‍යයෙන්, ඔබ ඔබේ කාලයෙන් 90% ක් වැය කරන්නේ නම්, කේතය කැපීම නම් ඔබ ඇදහිය නොහැකි තරම් වටිනාකමක් නැති අතර පහසුවෙන් ප්‍රතිස්ථාපනය කළ හැකිය. ඔබට වැඩි මුදලක් උපයා ගැනීමට අවශ්‍ය නම් ඔබ වැඩි වගකීමක් භාර ගත යුතුය ... බොහෝ විට ඔබට වැඩි මුදලක් ගෙවන වෙනත් සමාගමක් සොයා ගැනීමට සිදුවේ.

තාර්කිකත්වය නම් ව්‍යාපෘති කළමණාකරුගේ වගකීම් ක්ෂේත්‍රය (බොහෝ විට) සැලසුම් සහගත අයවැයක් තුළ පිළිගත හැකි ගුණාත්මකභාවයකින් යුතුව මුළු ව්‍යාපෘතියම නියමිත වේලාවට ලබා දීමයි. බොහෝ විට විශාල මුදල් පරදුවට තබා ඇත, එබැවින් ස්වාභාවිකවම හොඳ ව්‍යාපෘති කළමනාකරුවන්ට බොහෝ විට ක්‍රමලේඛකයන්ට වඩා වැඩි වන්දි මුදලක් ලැබේ.

කෙසේ වෙතත්, ව්‍යාපාර විශ්ලේෂකයින් සාමාන්‍යයෙන් ක්‍රමලේඛකයන්ට වඩා සැලකිය යුතු ඉහළ වැටුපක් උපයන බව මට හැඟෙන්නේ නැත. සමාගමක වැටුප් මට්ටම තීරණය වන්නේ ධූරාවලියක් මත මිස සේවකයකුගේ වටිනාකම අනුව නොවන බව මගේ හැඟීමයි.

මගේ අත්දැකීම් වෙනස් විය හැකිය (නැතහොත් මම භෞතික විද්‍යාවේ විකෘති නීති සහිත වෙනත් විශ්වයක ජීවත් වෙමි), නමුත් බොහෝ ව්‍යාපාර විශ්ලේෂකයින් සහ ව්‍යාපෘති කළමනාකරුවන් ( වැඩසටහන් කළමනාකරුවන් නොව ව්‍යාපෘති කළමනාකරුවන් හෝ PMPs) මා දුටු තනතුරු හෝ ඊට වඩා පහළින් ක්‍රමලේඛකයින්ගේ සාමාන්‍ය වැටුප.

මෘදුකාංග ඉංජිනේරුවන්ගේ සාමාන්‍ය වැටුප හා සසඳන විට වැටුප් පරතරය වැඩි වීමට පටන් ගනී (මෘදුකාංග ඉංජිනේරුවරයාගේ අනුග්‍රහය මත). ජ්‍යෙෂ් E ඊඊ හෝ ජ්‍යෙෂ් software මෘදුකාංග ඉංජිනේරුවන් හා සසඳන විට පරතරය ඊටත් වඩා වැඩිය. ජ්‍යෙෂ් E ව්‍යාපාරික විශ්ලේෂකයෙකු හෝ ජ්‍යෙෂ් PM පීඑම්පී පාහේ ජ්‍යෙෂ් E ඊඊ හෝ ජ්‍යෙෂ් senior / ප්‍රධාන මෘදුකාංග ඉංජිනේරුවරයෙකු ලෙස කටයුතු නොකරනු ඇත.

වැඩසටහන් කළමණාකරුවෙකු, කෙසේ වෙතත් (එය PMP හා සමාන නොවේ), එම පුද්ගලයා අන් සියල්ලන්ට වඩා බොහෝ දේ කරනු ඇත (සහ හේතු පැහැදිලිව තිබිය යුතුය.)

වැටුප් පිළිබඳ මෙම පැමිණිලි දකින විට මට වැඩිපුරම දෝෂාරෝපණය වන්නේ, ක්‍රමලේඛකයින් (විශේෂයෙන් ව්‍යවසායයේ කනිෂ් / / ප්‍රවේශ මට්ටමේ ක්‍රමලේඛකයින් ලෙස), අපි (හෝ නොතිබූ) විශේෂයන් වීමයි. රොකට් විද්‍යා ist යෙකුගේ වැටුපක් ලැබිය යුතු පාසැලේ සිටම ඇතුළත් වීමේ මට්ටමේ ක්‍රමලේඛකයෙකු තුළ ඇත්ත වශයෙන්ම කිසිවක් නොමැත. නැත .

මෘදුකාංග මත වැඩ කරන අප සියල්ලන්ම ආරම්භ වූයේ බිංදුවෙනි. අපි හැමෝම කළා.

හා නම් අපි ඇත්තටම අවංක, අපි ජරාව දන්නේ නැති බව හොඳින් දන්නවා. අපගේ උපාධි පා CS මාලා CS පා load මාලාව සම්පූර්ණ කිරීමට හැකිවීම ආරම්භක ස්ථානය පමණි. එය අපට එතරම් විශේෂ හෝ ZOMG බවට පත් නොකරයි !!!! uber-Ainstenian. ඇත්තටම, නැහැ!

එහෙත් (සහ ඩොට්-කොම් බුබුලේ අවාසනාවන්ත කාල පරිච්ඡේදයට ස්තූතියි), අපි බලාපොරොත්තු වන්නේ තවත් බොහෝ දේ පමණක් නොව තවත් විශ්ව විද්‍යාල අධ්‍යාපනය ලැබූ පුද්ගලයෙකුට වඩා බොහෝ දේ OH WOW නිසා පමණක් වන අතර, අපි ක්‍රමලේඛකයින් වන අතර ඔවුන් හුදෙක් ව්‍යාපාරයකි විශ්ලේෂකයින් සහ PMPs.

ඔබට අහංකාරය පැවසිය හැකිද? නිව්ස්ෆ්ලෑෂ් - ව්‍යවසායයේ බොහෝ ක්‍රමලේඛන කාර්යයන් සඳහා, ඔබට අවුරුදු 4 ක උපාධියක් පවා අවශ්‍ය නොවේ. ඇත්තටම, එය බරපතලයි.

ඇඹරීමට කාලය යොදවා ජ්‍යෙෂ් senior මට්ටමින් වැඩසටහන්කරණයේ සිට මෘදුකාංග ඉංජිනේරු (හෝ ඒ සඳහා ඉංජිනේරු) වෙත මාරුවීමේ අත්දැකීම් ගොඩනඟා ගන්න. එවිට ඔබට ව්‍යාපාර විශ්ලේෂකයෙකුට සහ පීඑම්පී වලට වඩා බොහෝ දේ පෙරෝ මුචෝ මුචෝ සෑදීමට ඉල්ලා සිටිය හැකිය .

එය නැවත ලබා ගන්න - අපෙන් සමහරෙක් වැඩිපුර ගෙවා ඇත (හෝ). කාලය.

පසෙකට වී සිටීම: ව්‍යාපාරික විශ්ලේෂකයෙකු සහ / හෝ පීඑම්පී විසින් මධ්‍යම / ජ්‍යෙෂ් software මෘදුකාංග ඉංජිනේරුවන් වීමට අවශ්‍ය කාලය හා විශේෂ ise තාවයන් මෙතෙක් ලබාගෙන නොමැති ක්‍රමලේඛකයන්ට සමාන හෝ සමාන වැටුප් ගෙවීමට හේතු (හෝ තවමත් ඉහළ ඉල්ලුමක් ඇති ස්ථානයක විශේෂ expert තාව වර්ධනය කර නොමැති) ප්‍රදේශය):

ඒ ව්යාපාරික විශ්ලේෂකයෙක් , මෘදුකාංග හා පද්ධති ජනයා හා ව්යාපාරිකයින් / ව්යාපාරික ක්රියාවලීන් අතර සම්බන්ධතාවයක් පවත්වාගෙන යනු (ඔබගේ පඩිපතට පැවැත්ම යුක්ති සහගත කරන අය වන, අනික් පැත්ත නෙමේ කියලා.) ඔවුන් විධිමත් ව්යාපාර ක්රියාවලි බිඳ හෙලීම වගකිව යුතු අය ය විශ්ලේෂණාත්මක පුරුදු, අවශ්‍යතා සැකසීමට සුදුසු ආදාන ලෙස, ඔබ වැඩ කරන දේවල්. ඔබ ඔබේ කාලය වැඩිපුරම වැඩසටහන්ගත කිරීමට සහ ව්‍යාපාරයේ සුළු දේ සමඟ ගනුදෙනු නොකිරීමට ඔවුන් වග බලා ගනී.

ඔබ බොහෝ දෙනෙක් සිතන්නේ ව්‍යාපාරය පහසු ජරාවක් බවයි. එය සත්‍යයක් යැයි ඔබ සිතන්නේ නම්, දෙවියන් වහන්සේ ඔබට උදව් කරයි.

ඒ ව්යාපෘති කළමනාකරු බහු ව්යාපෘති සමඟ තරගයක යෙදී භාර පුද්ගලයා (ඔබ පමණක් ඕනෑම අවස්ථාවක වඩාත්ම දී එකක් හෝ දෙකක් සමග මෙහා කිරීමට ඇති ෙහයින්ද,.) ඔහු ඔබේ කුඩ, සහ ඔහු අපිරිසිදු කාර්යය බොහෝ කිරීමට ඇත්තේ එක් දෙයක් ඉතිරි නොවූ පිරිසට එසේ කිරීමට අවශ්‍ය නැත - මිනිසුන් තම රැකියාවන් කරන බවට වග බලා ගැනීම හෝ ඔබේ රැකියාවට ඇති බාධක ඉවත් කිරීම.

ඔහු ඔබෙන් අසනු ඇත්තේ "ඔබ කුමක් කරන්නේද? ව්‍යාපෘතිය ඉදිරියට ගෙනයාමට ඔබ උදව් කරන්නේ කුමක් ද? ඔබේ වැඩ කටයුතුවලදී ඔබට ගැටලු තිබේද? ඔබේ බාධක මොනවාද, ඔබට අවශ්‍ය කුමක්ද? එය ඔබට දිය හැක්කේ කාටද? "...

ඉන්පසු ඔහු අනෙක් අය වෙත ගොස් එකම අසීරු ප්‍රශ්න අසනු ඇත, බාධක ඉවත් කර ඇති බවට වග බලා ගන්න, සහ ඔබ ව්‍යාපෘතිය සඳහා ඔබේ බර ඇද ගන්නා බවට වග බලා ගන්න (අවශ්‍ය නම්)

බොහෝ අසාර්ථක ව්‍යාපෘතිවල මා දුටු අංක එකේ ගැටලුව වන්නේ PMP හි lack නතාවය හෝ PMP වලට අගෞරව කිරීම (විශේෂයෙන් සංවර්ධකයින්ගෙන්.) අකාර්යක්ෂම PMP නිසා ව්‍යාපෘති අසාර්ථක වන බව මා දකින්නේ කලාතුරකිනි, එහෙත් බොහෝ ක්‍රමලේඛකයින් එය එසේ යැයි කීමට වඩා වැඩි ය .

මම මූල්‍යමය කටයුතුවල යෙදී සිටින අතර බොහෝ තාක්‍ෂණික නොවන සංවිධානවල මානසිකත්වය සමාන යැයි මම සිතමි.

වැටුප් වෘත්තීය අවදානමට සමානුපාතික වේ

කණ්ඩායමක් හෝ කණ්ඩායමක් සම්පූර්ණයෙන් නෙරපා හැරීම හැරුණු විට, පහත් මට්ටමේ ක්‍රමලේඛකයින් සෑම විටම ඔවුන්ගේ රැකියාව තබා ගනී. එය රැකියාවේ ස්වභාවය වන අතර, ක්‍රමලේඛකයින් ඒ තුළට යන්නේ ඔවුන් ශුන්‍ය අවදානමක් ගන්නා බව හොඳින් දැනගෙන ය. දෝෂයක් තිබේ නම්, එය කපන කොටසෙහි ඔවුන්ගේ හිස නොවේ.

ඉහළ මට්ටම්වලදී, යමක් ඉස්කුරුප්පු කරන්නේ නම්, ඔබ මුලින්ම යා යුතුය. කුඩා යතුරු ලියන දෝෂයක් සිදු කළ උප නිලධාරියෙකු සමඟ මට බොහෝ අත්දැකීම් ලැබී ඇති අතර එමඟින් අපට මුදල් අහිමි විය.

ඉතා සරළව, ගෙවීම අවදානමට අනුකූල වේ. ක්‍රමලේඛකයන්ට අනෙක් අතට, ක්‍රීඩාවේ කිසිදු සමක් තිබිය යුතු නැත.

ඔබේ ප්‍රශ්නය වූයේ “ මගේ සමාගමේ ක්‍රමලේඛකයින්ට වඩා X සහ Y වැඩි වැටුප් ලබා ගන්නේ ඇයි ” යන්නයි. මම පිළිතුරු දුන්නේ “ඔබ වැරදි සමාගමක වැඩ කළ හැකිය” යනුවෙනි.

මෘදුකාංග ව්‍යාපාරයේ සමාගමක සාර්ථකත්වය රඳා පවතින්නේ අන් අයට වඩා එහි ක්‍රමලේඛකයින්ගේ හැකියාවන් මත ය. මෙය හඳුනා නොගන්නා සමාගම් ස්වයංක්‍රීයව එය ලබා ගන්නා සමාගම් වලට එදිරිව අවාසියකට ලක් වේ. හොඳම ක්‍රමලේඛකයින් බඳවා ගැනීම සහ ඔවුන් ගැන හොඳින් බලා ගැනීම ඔබේ හොඳම ඔට්ටුවයි. ශ්‍රේෂ් program ක්‍රමලේඛකයන්ගේ එදිරිව එදිරිව අනෙක් අයගේ කාර්යයේ වෙනස අතිමහත් ය; ඔවුන් අණ කරන වැටුපෙහි වෙනසට වඩා විශාල ක්‍රමයක්. නමුත් ඔබේ ක්‍රමලේඛකයන්ට අඩු ගෙවීමක් කිරීමට ඔබ බල කරන්නේ නම්, ඔබ ගෙවන දේ ඔබට ලැබෙනු ඇත.

එයින් කියැවෙන්නේ ව්‍යාපාරයේ අනෙක් සෑම භූමිකාවක්ම වැදගත් බවයි. මහා කළමනාකරුවන්ට විශාල බලපෑමක් ඇත. ඒවායින් බොහොමයක් වන්නේ විශිෂ්ට ක්‍රමලේඛකයින් ලබාගෙන ඔවුන් සතුටින් තබා ගැනීමයි. ව්‍යාපාර විශ්ලේෂණය, අලෙවිකරණය, විකුණුම්, පරීක්ෂා කිරීම සහ සහාය ගැන සමාන දෙයක් පැවසිය හැකිය.

ඔබ විශිෂ්ට ක්‍රමලේඛකයෙකු නම් සහ ඔබට කඩවසම් ත්‍යාගයක් නොලැබේ නම්, වෙනත් තැනකට යන්න. නැවතත්, ඔබ විශිෂ්ට ක්‍රමලේඛකයෙකු නොවිය හැකිය. අවාසනාවට ඔබ ශ්‍රේෂ් not නොවේ නම් එයට හේතුව සොයා ගැනීම අපහසුය. හේතුව ඔබ දැන සිටියා නම්, ඔබට වෙනස් වී ශ්‍රේෂ් be විය හැකිය, නේද?

මම ක්‍රමලේඛකයෙකු වූ අතර මම මහජන කළමනාකරුවෙකු වී සිටිමි. මම විශාල ක්‍රමලේඛකයින් සමඟ වැඩ කළ නමුත් විශිෂ්ට කළමනාකරුවන් කිහිප දෙනෙකු පමණි. මම කළමනාකරුවෙකු ලෙස සිටියදී මම ශ්‍රේෂ් not නොවෙමි, නමුත් අවම වශයෙන් මම එය දැන සිටියෙමි. මගේ ජනතාව මට වඩා වැඩි නැගිටීම් ලබා ගත්හ.

එයට කුසලතා හා වැඩ කටයුතු සමඟ එතරම් සම්බන්ධයක් නැත, මම අදහස් කරන්නේ ආර්ථිකයේ අල්ප වශයෙන් මිනිසුන් සෑදීමට සුදුසු දේ සමඟ බැඳී ඇති බවයි.

වැඩිපුර මුදල් ඉපැයීමට සුදුසු වීම අත්‍යවශ්‍ය අදහසකි, සෑම කෙනෙකුම විශ්වාස කරන්නේ ඔවුන් වැඩි මුදලක් උපයා ගත යුතු බවයි.

එය සාධාරණ නොවිය හැකි වුවත්, කළමනාකරුවන් වැඩිපුර මුදල් උපයන්නේ ව්‍යාපාරික අයිතිකරුවන් ඔවුන් කෙරෙහි වැඩි විශ්වාසයක් තබා ඇති බැවිනි. කළමනාකරුවන්ට බොහෝ විට ඉහළ වැටුප් ලැබෙනු ඇත, එබැවින් ඔවුන් අපහසු වේලාවක නිල් පැහැයෙන් නව රැකියාවක් නොගනී.

මෙම ප්‍රශ්නයට ඔබේ සම්පූර්ණ පදනම දෝෂ සහිත යැයි මම සිතමි.

කළමනාකරණය ඔවුන්ගේ යටත් නිලධාරීන්ට වඩා වැඩි මුදලක් ගෙවිය යුතුය. සමාගමක ජ්‍යෙෂ් ity ත්වය සාමාන්‍යයෙන් වැටුප මත පදනම් වන අතර කණිෂ් employee සේවකයෙකුට ඔවුන්ගේ ජ්‍යෙෂ් .යන්ට අණ දීමට හැකියාවක් නැත.

මිනිසුන් මෙහෙයවීම විශේෂ ist කුසලතාවකි. සෑම කෙනෙකුටම ව්‍යාපෘති කළමනාකරුවෙකු (PM) විය නොහැක. කාර්ය මණ්ඩලය වැඩි වන විට කාර්යය වඩ වඩාත් දුෂ්කර ය. තාක්ෂණික අගමැති භූමිකාවක දී, PM ලදායි ලෙස මෙහෙයවීම සඳහා තාක්‍ෂණය පිළිබඳ මනා අවබෝධයක් අගමැතිට තිබිය යුතුය - නැතහොත් ඔවුන්ගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ ගෞරවය සහ සහාය ඔවුන්ට නොලැබෙනු ඇත.

බොහෝ වෘත්තීන්හි මූලික කුසලතාවයක් වන්නේ යමක් විකිණීමේ හැකියාවයි. යමක් විකිණීම සඳහා, ඔබ ඔබම විකුණා දැමිය යුතුය. ඔබ ගැන විශ්වාස කිරීමට සහ ඔබ සපයන භාණ්ඩය හෝ සේවාව ඔබ අපේක්ෂා කරන තරමට අගය කිරීමට ගැනුම්කරු අවශ්‍ය වේ. මෙම කුසලතාව වැටුප් සාකච්ඡා සඳහා සම්පූර්ණයෙන්ම මාරු කළ හැකිය.

මම සෑම පෝස්ට් එකක්ම පසු කර ඇති අතර, ඔවුන්ගෙන් බොහෝ දෙනෙක් ඇපල් හා කෙසෙල් සංසන්දනය කිරීමට උත්සාහ කරන බව මම කියමි.

පළමුවෙන්ම, 'කළමනාකරණය යනු කේක් කෑල්ලක්' යැයි පවසන කෙනෙකුට කිසි විටෙකත් තමාගේ කාලසටහනට වඩා වැඩි යමක් කළමනාකරණය කිරීමට සිදු නොවූ බව මම විශ්වාස කරමි. අනෙක් අතට, 'ඕනෑම කෙනෙකුට ඕනෑම දෙයක් කේත කළ හැකිය' යනු මෝඩ ක්‍රියාවක් යැයි පවසන්න (එය වැරදි සංසදයක ඇත, දෙවියන් වෙනුවෙන්!).

මම විශේෂයෙන් කැමතියි rwong සහ luis.espinal asnwers, නමුත් අවධානයට ලක්විය යුතු වෙනත් කරුණු ඇති බව මම විශ්වාස කරමි.

ධූරාවලිය පිළිතුරක් ලෙස මම විශ්වාස නොකරමි - වර්තමානයේ නොවේ - එය පසුගිය අවුරුදු 10.000 සඳහා හොඳින් ගැලපේ. අපි සියවස් ගණනාවක් ජීවත් වූයේ ඔබේ ලාභය වැඩි වන තරමට ඔබේ බලය වැඩි වන (සහ අනෙක් අතට) සමාජයක ය. එය අපේ ලෝකයට (විශේෂයෙන් අපේ ප්‍රදේශයේ) අදාළ වන බව මම විශ්වාස නොකරමි.

ප්‍රධාන ප්‍රශ්නයට ආපසු, කළමනාකරුවන් සාමාන්‍යයෙන් වැඩිපුර උපයන්නේ ඔවුන් සමාගමකට වඩා වටිනා නිසා ඔහු ධූරාවලියෙහි ඉහළ මට්ටමක සිටින නිසා නොව ඔහු උසස් නිසාය

• පෙර අත්දැකීම් වලින් ඔහු දැනටමත් රැස් කර ගත් සියලු දැනුම (සාමාන්‍යයෙන් ක්‍රමලේඛකයන්ට සාමාන්‍යයෙන් කළමනාකරුවන්ට වඩා අඩු අත්දැකීම් ඇත)
• එකවර දේවල් කිහිපයක් කළමනාකරණය කිරීමට හැකිවීම සඳහා (ක්‍රමලේඛකයන්ට එක් කාර්යයක් - හෝ කාර්ය ලැයිස්තුවක් - ඉටු කිරීමට, කළමනාකරුවන්ට තමන්ගේම කාර්යයන් කළමනාකරණය කළ යුතු අතර
• ඔවුන් කළමනාකරණය කරන ව්‍යාපෘතියේ ප්‍රධාන සම්බන්ධතා ඔවුන් වන අතර යම් හේතුවක් වැරදී ගියහොත් ඔවුන් පළමු 'ඉලක්කය' වේ. ඔබ කළමනාකරුවෙකු නම් ඔබගේ රැකියාව අහිමි වීම පහසුය; සංවර්ධකයෙකු වන ඔබට 'යමක් නැවත කිරීමට බලපත්‍රය' ඇත. සෑම කෙනෙකුම සඳහන් කළ 'අවදානම්' සාධකය එයයි.
• සංවර්ධකයින් යනු සමස්ත ව්‍යාපෘති ජීවන චක්‍රයක කොටසකි. 'ක්‍රමලේඛකයින්' ගැන අප මෙහි කතා කරන විට, පරීක්ෂකයින්, තාක්ෂණික ලේඛකයින් සහ ව්‍යාපෘතියේ සාර්ථකත්වය සඳහා ඉතා වැදගත් වන අනෙකුත් සියලු පුද්ගලයින් ගැන ද අපි සිතමු.
• මෙම මාතෘකාව හරහා පළ වූ ලිපි කිහිපයකින් පමණක් මා දුටු දෙයක් තිබේ: නායකත්වය. කළමනාකරුවෙකු වීම යනු මිනිසුන් සමඟ සම්බන්ධ වන්නේ කෙසේද යන්න දැන ගැනීම, සාකච්ඡා කිරීම, සෑම කෙනෙකුම පෙලඹවීමක් ඇති කර ගැනීම, සෑම දෙනාගේම මනෝභාවය පහත වැටෙන විට සහජීවනය ඇති කිරීම ය.

මගේ මතය අනුව, නායකත්ව සාධකය ඉහළ වැටුප් සඳහා ප්‍රධාන හේතුවයි, මන්ද එය සමාගමට සහ නායකයා වටා සිටින සෑම කෙනෙකුටම විශාල දිගුකාලීන ප්‍රති result ලයක් ජනනය කරන බැවිනි.

බී.ටී.ඩබ්ලිව්, මට කණ්ඩායම් නායකයෙකු ලෙස අත්දැකීම් ඇත්තේ ස්වල්පයක් පමණි (ව්‍යාපෘති නායකයෙකු වීමට වඩා!) සහ නායකයෙකු කරන්නේ කුමක්දැයි මා දන්නා තරමට, මා කළ යුතු වැඩ ප්‍රමාණය මට වැටහේ.

සංස්කරණය කරන්න: ඉස්මතු කිරීමට අමතක වී ඇත: සන්නිවේදන කුසලතා අපගෙන් බොහෝ දෙනෙකුට ශක්තිමත් කරුණක් නොව නායකයෙකුට අත්‍යවශ්‍ය කරුණකි. ඊට අමතරව, හොඳ ක්‍රමලේඛකයින් සහ සන්නිවේදන කුසලතා සම්බන්ධව කෝඩින් හෝරර් හි ඉතා හොඳ ලිපියක් බෙදා ගැනීමට මම කැමතියි -> http://www.codinghorror.com/blog/2011/02/how-to-write-without-writing .html

මේ ආකාරයට සිතන්න, පුහුණු කළමණාකරුවන්ගේ සංඛ්‍යාව පුහුණු ක්‍රමලේඛකයින්ගේ සංඛ්‍යාවට වඩා අඩුය, එබැවින් කළමනාකරුවන් සමාගම්වලට වඩා “වටිනා” ය.

එය රඳා පවතින්නේ ඔබ 'දුෂ්කරතාව' නිර්වචනය කරන්නේ කෙසේද යන්නයි. ව්‍යාපෘති කළමනාකරණය යනු කුමක්ද සහ ව්‍යාපාර විශ්ලේෂකයින් විසින් කළ යුත්තේ කුමක්ද යන්න ඔබ දන්නවාදැයි මම කල්පනා කරමි. මම ඔබේ ප්‍රශ්නයෙන් බොහෝ කලකිරීම් කියවා ඇත්තෙමි, එබැවින් ඔබට නරක අත්දැකීම් ඇති බව මම සිතමි. කවදාවත් අඩු නොවන්න, මට ඔබේ ප්‍රශ්නයට පිළිතුරු දීමට උත්සාහ කිරීමට අවශ්‍යයි.

ව්‍යාපෘති කළමණාකරුවන් සහ ව්‍යාපාර විශ්ලේෂකයින් එම තනතුරු ඉටු කරන විට සාමාන්‍යයෙන් 'පැරණි' අය වෙති. සංවර්ධකයින් ඔවුන්ගේ වෘත්තිය ඉතා තරුණ අවධියේදී (ඔවුන්ගේ වයස අවුරුදු 20 පමණ), බොහෝ ව්‍යාපෘති කළමණාකරුවන් සහ විශ්ලේෂකයින් වයස අවුරුදු 30 ට ආසන්න වේ (මෙය දැනටමත් වයස අනුව පමණක් ගෙවීමේ වෙනසක් ඇති කරයි). ගනුදෙනුකරුවන් නිරාවරණයට මුහුණ දෙන අයද ඔවුන්ය, එයින් අදහස් කරන්නේ ඔවුන්ට අන්තර්ජාලය හරහා ගමන් කිරීම, පාරිභෝගිකයාට ඇහුම්කන් දීමට පැය ගණනක් වධ හිංසා කිරීම (විශේෂයෙන් ව්‍යාපෘතියක් වැරදී ගිය විට) සහ ඔවුන්ගේ කැමැත්ත / අවශ්‍යතා ඇතුළත් කර ගැනීමයි. ඔවුන් පොරොන්දු වන දේ ගැන සැලකිලිමත් විය යුතු අතර විශේෂයෙන් කුමන විෂය පථය තුළද (භාරදීමට කාලය). ඔවුන් කරන්නේ ලේඛනගත කිරීම පමණක් බව ඔබේ දෘෂ්ටිකෝණයෙන් වුවද, ව්‍යාපාර විශ්ලේෂකයින් ව්‍යාපාරයේ අවශ්‍යතා විශ්ලේෂණය කිරීමට දැනුවත් කර ඇති අතර ව්‍යාපෘති කළමනාකරුවන් ව්‍යාපෘති සැලසුම් කිරීම ආරක්ෂා කරයි.

ඒවා පාරිභෝගිකයා සහ සංවර්ධකයින් අතර ෆයර්වෝලයක් ලෙස ක්‍රියා කරයි. තාක්ෂණික ඉදිරිදර්ශනය යනු විකුණුම් ඉදිරිදර්ශනයකට වඩා වෙනස් දෙයකි. බොහෝ ව්‍යාපාර විශ්ලේෂකයින් සහ ව්‍යාපෘති කළමණාකරුවන් ද විවිධාකාර ගනුදෙනුකරුවන්ට මුහුණ දී සිටිති - ඔවුන් නිරාවරණය වී ඇති අතර ඒ සඳහා 'ඊයම්' ඇත. ඔවුන්ගේ ජාලය තීරණ ගන්නන්ගෙන් සමන්විත වන අතර එම නිසා සමාගම් එවැනි ජාල ඇති පුද්ගලයින් ළඟ තබා ගැනීමට කැමැත්තක් දක්වයි; සියල්ල විකිණීමෙන් පසු විකිණීමකි.

දුෂ්කරතා සම්බන්ධයෙන්? සමාගමක් ආරම්භ කරන්න, සංවර්ධකයින් දස දෙනෙකු සිටින අතර ව්‍යාපෘතියක් කළමනාකරණය කිරීමට උත්සාහ කරන්න. හිසරදය එය සමඟ නොමිලේ පැමිණේ. අවුරුද්දක් මෙය කර නැවත ඔබේ පිළිතුර දෙස බලන්න. ශාස්ත්‍රවේදී උපාධිය සඳහාද? එවැනි අවස්ථාවක් සඳහා යන්න. 1974 සිට AIX යන්ත්‍රයක් ඇති ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ වාඩි වී එම පද්ධතියේ නිර්මාණකරු මියගොස් / විශ්‍රාමික / මිය යන / ඇල්සයිමයිං කර ඇති අතර යම් වටිනාකමක් ජනනය වී ඇත්දැයි හෝ යම් අද්භූත සූත්‍රයක් තිබේද යන්න සංවර්ධකයා දැනගත යුතුය. දින 3 ක් තුළ ඔබේ විසඳුම පිළිබඳව බල ලක්ෂ්‍යයක් ඇති පුද්ගලයින් 20 දෙනෙකුට ඒත්තු ගැන්වීමට උත්සාහ කරන්න. ලේඛනගත කිරීම එතරම් පහසු නම්, ලිනක්ස් 1997 දී දැනටමත් ලෝකය උකහා ගනු ඇත. ඇත්ත වශයෙන්ම, තාක්‍ෂණික නොවන පුද්ගලයින් සඳහා සෑම මාසයකම තාක්ෂණික ධවල පත්‍රිකාවක් ලිවීමට උත්සාහ කරන්න (ෆේස්බුක් පරිගණනයේ විප්ලවයක් යැයි සිතන අය).

මම විකුණුම් ඉංජිනේරුවෙක් එහි තේරුම, මම සංවර්ධනය කරන නමුත් මගේ විශේෂ ism තාව මූලාකෘති සහ නිරූපණ සඳහා ය. මම ව්‍යාපාර විශ්ලේෂකයෙකුට හෝ ව්‍යාපෘති කළමනාකරුවෙකුට වඩා වැඩියෙන් උපයමි. මා සතුව ජාලයක් ඇති නිසා නොවේ (මම එසේ කරමි), නමුත් මම ආකල්පයෙන් ඉවත්ව ව්‍යාපාරික දෘෂ්ටිකෝණය කෙරෙහි වැඩි අවධානයක් යොමු කළ නිසා, මා සහතික කර මා හට මෘදු කුසලතා ඉගැන්වීය. අතිකාල දීමනා සම්බන්ධයෙන් 'නැත' යන්න ඉගෙන ගැනීමේ අත්දැකීමද පිළිතුරකි.

සරල පිළිතුර: ක්‍රමලේඛකයන්ට වඩා ඒවා සමාගමට වටිනවා.

මන්ද? මක්නිසාද යත්, ඔවුන් විසින්ම වැඩසටහන් සිදු නොකලත්, ව්‍යාපෘති සම්පූර්ණ වන බවට ඔවුන් සහතික වන බැවිනි. ඒ කියන්නේ ඔවුන්ගේ වටිනාකම (තනිකරම සමාගමට මූල්‍යමය වශයෙන්) තනි ක්‍රමලේඛකයෙකුට වඩා වැඩිය. කළමනාකරණය නොකරන ලද ක්‍රමලේඛකයින් tive ලදායී බවත්, එබැවින් වටිනා බවත් සමාගම විශ්වාස නොකරයි ... ඔවුන් එසේ කරන්නේ කළමනාකරු පමණි.

සාර්ථකයි, අපි එයට අකමැති විය හැක, නමුත් සමාගම ඔවුන්ට වැඩි මුදලක් ගෙවන්නේ එබැවිනි.

ඔවුන්ගේ ස්ථාවරය (අනෙක් අය පෙන්වා දී ඇති පරිදි) අඩුපාඩු ඇත, නමුත්: යම් නිශ්චිත කාලයකින් ව්‍යාපෘතියක් සම්පූර්ණ කිරීමට ඔවුන් අපොහොසත් වුවහොත් එය ඔවුන්ගේ වරදක් මිස ක්‍රමලේඛකයින් නොවේ. ඔවුන් වැඩි වගකීමක් දරනු ලබන අතර, අසමත් වීම නිසා සේවයෙන් පහ කිරීමට බොහෝ දුරට ඉඩ ඇත (සමහර BS සමාගම් ep ාති සංග්‍රහය සිදුවන්නේ නැත්නම්).

ඉතින්, ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔවුන්ට වැරදි කිරීමට, ඔවුන්ට වැඩි පීඩනයක් ඇති කිරීමට සහ වඩා අස්ථාවර රැකියාවක් කිරීමට අවසර නැත ... නමුත් ව්‍යාකූල නොවන්න: මේ නිසා ඔවුන්ට වැඩි මුදලක් ගෙවනු නොලැබේ - සමාගමක් මීයාගේ බූරුවාට ඔබ කොපමණ පීඩනයක් යටතේ සිටිනවාද, ඔබේ ස්ථාවරය කෙතරම් අස්ථාවරද, එවැනි කිසිවක් ලබා නොදේ. ඔවුන් සැලකිලිමත් වන්නේ ඔබ සමාගමට ගෙනෙන වටිනාකම පමණි. කාලය.

ඒක තමයි ධනවාදය, මිනිස්සු.

වසරක් තුළ ගැන්ට් ප්‍රස්ථාර දැනුම යාවත්කාලීන කළ යුතු බව මම නොදනිමි. නමුත් ක්‍රමලේඛනය කිරීමෙන් ඔබේ වයස සමඟ එතරම් පහසු නොවන නව තාක්‍ෂණයන්ගෙන් ඔබව යාවත්කාලීන කළ යුතුය.

නව තාක්‍ෂණයක් ඉගෙන ගැනීමට පැය දහඩිය අවශ්‍ය වේ, ඔබ අවශෝෂණය කර ගැනීමට තරම් බුද්ධිමත් නම්.

වර්තමාන සමාගම් සංස්කෘතිය තුළ ක්‍රමලේඛනය කිරීමෙන් වසර ගණනාවක දී ලබාගත් කුසලතාවන් එතරම් අගය නොකරයි.

අලුතෙන් උපාධිධාරී ක්‍රමලේඛකයින්ගේ වැටුප වසර 10 කට වැඩි පළපුරුද්දක් ඇති අයෙකු සමඟ සංසන්දනය කිරීම ටිකක් කනගාටුදායක කතාවකි.

නව අගමැතිවරයකු වසර 10 ක අගමැතිවරයකු සමඟ සංසන්දනය කිරීම විශිෂ්ට කතාවකි, වසර 10 ක පළපුරුද්දෙන් පසු අගමැතිවරයා අධ්‍යක්ෂ ධුරයට පත්විය හැකිය.

එසේනම් තවමත් බොහෝ දෙනෙකුට විශ්ව විද්‍යාලයේ තොරතුරු තාක්ෂණය ඉගෙන ගැනීමට අවශ්‍ය ඇයි? මට තේරෙන්නේ නැහැ. ඔවුන්ට නිසි ලෙස දැනුම් දී තිබේද?

වර්තමානයේ මිනිසුන් කුසලතා අගය කරන්නේ කෙසේදැයි මට තේරෙන්නේ නැත.

ප්‍රධාන විධායක නිලධාරියෙකුට ඔවුන්ගේ සාමාන්‍ය සේවකයාට වඩා 263 ගුණයක් කළ හැකි එකම හේතු නිසා .

කළමනාකරණය සෑම විටම ඉංජිනේරු කාර්ය මණ්ඩලයට වඩා වැඩි යමක් නොකරයි. ව්‍යාපාර මට්ටමේ විශ්ලේෂණයන් සහ තීරණ ගැනීම සහ සමාගම සඳහා තාක්ෂණික මාර්ග සිතියම සැකසීම සඳහා ජ්‍යෙෂ් level මට්ටමේ ඉංජිනේරු කාර්ය මණ්ඩලය ක්‍රියාකාරීව සම්බන්ධ විය යුතුය. මෙය සිදු වූ විට, ජ්‍යෙෂ් technical තාක්ෂණික කාර්ය මණ්ඩලයට ඔවුන් එදිනෙදා වැඩ කරන ව්‍යාපාරික කළමනාකරුවන්ට වඩා තරමක් වැඩි කළ හැකිය.

ව්‍යාපාරයේ ජනප්‍රිය මිථ්‍යාවන්ගෙන් එකක් නම් කළමනාකරුට ඔහු / ඇය කළමනාකරණය කරන පුද්ගලයින්ට වැඩි මුදලක් ගෙවිය යුතු බවයි. IMO, මෙම අදහස ක්‍රියාකාරී, කඩිසර කණ්ඩායම් වලට වඩා වැඩි වශයෙන් බුරාසි වල තැන්පත් වී ඇති බව ඔබට පෙනේ.

වෙනත් ආකාරයකින් කිවහොත්: වන්දි ගෙවීම යනු සමාගමට පුද්ගලයෙකුගේ දායකත්වයේ වටිනාකම පිළිබිඹු කිරීමයි. තාරකා ව්‍යාපාර කළමණාකරුවන් සහ සාමාන්‍ය කළමනාකරුවන් සිටින අතර තාරකා ඉංජිනේරුවන් සහ සාමාන්‍ය ඉංජිනේරුවන් ද සිටිති. ඔබට මුදල් ඉපැයීමේ තාක්‍ෂණය හසුරුවන සහ සමාගමේ තාක්‍ෂණයන් පිළිබඳ ගැඹුරු දැනුමක් ඇති තාරකා ඉංජිනේරුවෙකු සිටී නම්, මෙම තාරකා ඉංජිනේරුවරයා කළමනාකරණය කරන සාමාන්‍ය ව්‍යාපාරික කළමණාකරුවෙකුට වඩා මෙම පුද්ගලයාට වඩා දරුණු ලෙස වන්දි ගෙවීම සමාගමේ යහපතට හේතු නොවේද? ඔබ මෙම වටිනා සම්පත නොසලකා හැර ඇති නිසා එම ඉංජිනේරු විශේෂ expert තාව සහ කුසලතා කට්ටලය අහිමි වීමේ ආවස්ථික පිරිවැය කුමක්ද?

මම මාසයකට පෙර ආරම්භ කළේ අගමැති ලෙස මගේ පළමු ව්‍යාපෘතිය සමඟ ය. මම ක්‍රමලේඛකයෙකු ලෙස වැඩ කිරීමට පෙර. (මාර්ගය වන විට, මට පෙර මෙන් ම මුදල් ද ලැබේ.)

හොඳ අගමැති වීම යනු පුළුල් අත්දැකීම් සහිත හොඳ ක්‍රමලේඛකයෙකු වීම බව මම දැන ගතිමි. ඔබට එක් කණ්ඩායම් සාමාජිකයෙකුගෙන් තවත් කණ්ඩායමකට ගොස් ඔබේ ප්‍රායෝගික අත්දැකීම් භාවිතා කර ඇති ගැටළු සාකච්ඡා කර වෙනස් දෘෂ්ටි කෝණයකින් ගැටළු තේරුම් ගැනීමට ඔවුන්ට උපකාර කළ යුතුය. ඔබේ කාර්යය වන්නේ අනෙක් ඒවාට අමතරව අතුරුමුහුණත් කළමනාකරණය කිරීමයි. පීඑම් එකක් කොන්දොස්තර වගේ ය. ඔබට හොඳම සංගීත ians යන් සිටිය හැකි නමුත් මෙටා-උපකරණ වාද්‍ය වෘන්දය හොඳින් වාදනය කිරීමට දන්නා හොඳ කොන්දොස්තරවරයකු ඔබට නොමැති නම්, ඔබට ලැබෙන්නේ අවුල් ජාලයක් පමණි.

ප්‍රතිවිරුද්ධ පාර්ශවය විශේෂ ist යා ය. ගැටළු සහිත වසම පිළිබඳ ගැඹුරු දැනුමක් ඇති හෙයින් දුෂ්කර ගැටළු විසඳීමට හැකි වන්නේ ක්‍රමලේඛකයා ය. මෙම පළපුරුදු පුද්ගලයින් බොහෝ විට ඉහළ වැටුප් ගෙවන්නේ ඔවුන් සාකච්ඡා සඳහා ප්‍රමාණවත් නම්. අවාසනාවට විශේෂ ists යින් බොහෝ විට අශෝභන අය වන අතර මුදල් ගැන එතරම් උනන්දුවක් නොදක්වන අතර හොඳ ගනුදෙනුවක් කිරීමට හොඳය ...

ක්‍රමලේඛකයින් වැටුප ඉහළම ප්‍රමුඛතාවය ලෙස නොසලකයි (එය සාධාරණ අනුපාතයකට යැයි උපකල්පනය කරන්න.). යමෙකුට වැඩි වැටුපක්, එකම වේලාවක කැපවීමක් ඇති, නමුත් තාක්ෂණික සහාය, දැඩි ව්‍යාපාරික වේලාවන්, ඇඳුම් පැළඳුම් කේතය, පරිශීලක ලියකියවිලි ලිවීම, පැරණි භාෂාවකින් උරුම කේතය සමඟ ගනුදෙනු කිරීම වැනි රැකියා දීමනා දෙකක් ගැන සිතන්න. ඔබට තවත් බොහෝ වැටුප අවශ්‍යද?

ඔබ වැඩසටහන්කරණය, ගණිතය, ගැටළු විසඳීම, කුමන කුසලතා හෝ ගරු කරන සමාගමක් සඳහා වැඩ කරන්නේ නම්, එවිට ඔබට කරුණු දෙකක් සඳහා වැඩි මුදලක් උපයා ගත හැකිය:

• වඩා දුෂ්කර වැඩ කිරීම
• වැඩි වගකීමක් ගැනීම

රෝහලක් ඔවුන්ගේ දක්ෂ ඩී.බී.ඒ සඳහා වැඩි මුදලක් නොගෙවන නිසා (පළමු පිළිතුරෙහි උදාහරණය බලන්න) සෑම සමාගමකම මෙය සමාන යැයි අදහස් නොකෙරේ.

හරි, මම පිළිතුරු ගැන තරමක් පුදුම වෙමි, එබැවින් මෙන්න එය යයි. නමුත් ඊට පෙර, මම ක්‍රමලේඛකයෙකු බවත්, ක්‍රමලේඛනයට වඩා මා කැමති දෙයක් නොමැති බවත් පැහැදිලි කිරීමට මම කැමතියි. දක්ෂ පීඑම්එස් සහ ශාස්ත්‍රවේදී උපාධිධාරීන් කෙරෙහි මට සෞඛ්‍ය සම්පන්න ගෞරවයක් හා ගෞරවයක් ඇති බව එයින් කියැවිණි. අප බොහෝ දෙනෙක් පීඑම් සහ බීඒ වලට අමනාප වන බව මට වැටහී ඇත්තේ ක්‍රමලේඛනය මෙන් නොව අවශ්‍ය මට්ටමේ නිපුණතාවයකින් තොරව (කාර්යාල දේශපාලනය, හොඳ ඇඳුම් කට්ටල ආදිය) ඔවුන් තුළ විශිෂ්ටත්වය දැක්විය හැකි බැවිනි .

කෙසේ වෙතත් ව්‍යාපෘති කළමනාකරණය සහ ව්‍යාපාර විශ්ලේෂණය යන දෙකම මෘදුකාංග සංවර්ධනයේ තීරණාත්මක අංග වේ.

මෘදුකාංග සංවර්ධනය ගැන අප සිතන සෑම අවස්ථාවකම අප බොහෝ දෙනෙකුට ඇත්තේ අන් සියල්ල බැහැර කිරීම සඳහා වැඩසටහන්කරණය කෙරෙහි පමණක් අවධානය යොමු කිරීමයි. එහෙත් කේතීකරණයට වඩා වැඩි යමක් එහි තිබේ.

සංවර්ධනයේ පළමු පරමාර්ථය නම්, පාරිභෝගිකයින්ගේ ගැටළු සැබවින්ම විසඳන සහ විසඳන මෘදුකාංගයක් නිර්මාණය කිරීමයි. මෙයින් ගම්‍ය වන්නේ මුලින්ම පාරිභෝගිකයාගේ අවශ්‍යතා හදුනා ගැනීමයි (පාරිභෝගිකයාට තමාට අවශ්‍ය දේ සැබවින්ම විශ්වාස නැති නිසා), මෙය කළ හැක්කේ පාරිභෝගිකයා ක්‍රියාත්මක වන වසම පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක විශ්ලේෂණයකින් සහ විවිධ කෞතුක වස්තු වල ව්‍යුහය (එය මිනිසුන් වේවා, තාක්ෂණික යටිතල පහසුකම් වේවා) හෝ ක්‍රියාවලිය), පසුව එම අවශ්‍යතා සපුරාලීම සඳහා සුදුසු ව්‍යාපාර විසඳුමක් (සහ තාක්ෂණය සමඟ එය ඒකාබද්ධ කිරීම) සංවර්ධනය කරන්න.

ඒ හා සමානව සැලකිය යුතු ප්රමාණයේ කිසියම් ව්යාපෘතියක් පරම ඵලදායී කළමනාකරණය නැතිව වැඩ කරන්න බැහැ. දැන් එය වෙනත් ස්ථානවල පවතින්නේ කෙසේදැයි මම නොදනිමි, නමුත් මෙතෙක් මගේ අත්දැකීම වී ඇත්තේ සාමාන්‍යයෙන් ක්‍රමලේඛකයින්ගෙන් PMs උසස් කරනු ලබන බැවින් ව්‍යාපෘතිය සංවිධානය කිරීමට හා ක්‍රියාත්මක කිරීමට ගත යුතු දේ පිළිබඳව ඔවුන්ට යම් අදහසක් ඇත.

සාරාංශගත කිරීම සඳහා ශාස්ත්‍රවේදී සහ පීඑම් යන දෙකම සංවර්ධනය සඳහා වියුක්ත ස්ථරයකි .

බොහෝ අය මෙහි පැවසුවේ, වැඩසටහන්කරණය වඩා දුෂ්කර බවත්, ඒ නිසා එය වැඩිපුර උපයා ගත යුතු බවත්ය. එය ඉතා ආදර හැඟීමකි. සත්යය නම්, සාමාන්ය සෞඛ්ය සම්පන්න සමාගමක ගෙවීම වගකීම අනුව වන අතර , එයින් අදහස් වන්නේ එම පුද්ගලයාගේ අමතර වටිනාකම සහ අවදානමයි .

අවදානම බොහෝ විට අමතක වනු ඇත. සාමාන්‍යයෙන් ක්‍රමලේඛකයා තම වෙහෙස මහන්සි වී කරන රැකියාව අසමත් වුවහොත්, වැඩි පිරිවැයක් දැරීමට සිදුවනු ඇත, නමුත් ඊට වඩා දෙයක් නැත. කම්කරුවන්ගෙන් 10% කට ඔවුන්ගේ රැකියාව හෝ එවැනි දෙයක් අහිමි වනු ඇත. අවදානම තරමක් අඩු ය.

බොහෝ ව්‍යාපාරිකයින් වැඩිපුර උපයනු ඇතැයි යන අදහස සමඟ එකඟ නොවීමටද මට අවශ්‍යය. සාමාන්‍ය ව්‍යාපාරිකයා උපයන්නේ අඩුවෙන් යැයි මම සිතමි. එවිට බොහෝ විද්‍යා / ඉංජිනේරු උපාධිධාරීන් උපයනු ඇත. උදාහරණයක් ලෙස උපාධි අපේක්ෂක නිවාඩු කේතයක් ලෙස මම එකම සමාගමේ පූර්ණ කාලීන ව්‍යාපාරික දේවල් කම්කරුවන්ට සමාන මුදලක් උපයා ගතිමි .

අවසාන වශයෙන් නොව, ව්‍යාපෘති කළමනාකරු ඉංජිනේරුවෙකු නොවන්නේ ඇයි? සාමාන්‍යයෙන් ව්‍යාපෘති කළමණාකරු යනු ඔහු කළමනාකරණය කරන ව්‍යාපෘතියේ මාතෘකාව තුළ වසර ගණනාවක් ඉදිරියෙන් සිටින අයෙකි, එනම් ක්‍රමලේඛන රැකියාවල අර්ථය නම් එය ව්‍යාපෘති කළමනාකරු වන පළපුරුදු ක්‍රමලේඛකයෙකු වනු ඇත.

විධාන සහ පාලන රටාව හෝ කේන්ද්‍රීය හා කථන සන්නිවේදන රටාව ආධිපත්‍යය දරන ආයතනික පරිසරයන් ඇත . මෙම සංවිධාන වල, කළමනාකරු සහ ප්‍රධාන සන්නිවේදකයා බොහෝ විට එකම පුද්ගලයා වේ. මෙය කළමනාකරුට අසාර්ථක වීමේ එක් ලක්ෂ්‍යයක් බවට පත් කරයි - වැරදි සන්නිවේදනයේ හෝ නැතිවූ පරිවර්තනවල ඕනෑම අමිහිරි බලපෑම් විශාල වේ. එබැවින් මෙම පරිසරයන්ට නිරවද්‍යතාවය සහතික කිරීම සඳහා පුළුල් තාක්ෂණික පසුබිමක් ඇති පුද්ගලයින් කළමනාකරුවන් ලෙස අවශ්‍ය වේ.

වඩා හොඳ සංවිධානාත්මක කණ්ඩායම් සාමාන්‍යයෙන් මෙම වගකීම පැහැර හැරීම සඳහා ප්‍රධාන සන්නිවේදකයෙකු පත් කරයි. දැනුම කළමනාකරණය කරන සංවිධානවලට සන්නිවේදනයේ කිසිදු අසාර්ථකත්වයක් නොමැත. මෙම සංවිධාන තුළ, කළමනාකරුවන් සහ ප්‍රධාන සන්නිවේදකයන් තොරතුරු ඉල්ලා සිටින අතර සාකච්ඡා සඳහා පහසුකම් සපයයි. මෙම තොරතුරු අභ්‍යන්තර බෙදාගැනීම සඳහා ග්‍රහණය කර සකස් කරනු ලැබේ. වෙනස් සමාජ කුසලතා කට්ටලයක් අවශ්‍ය වේ.

ඒ හා සමානව, ව්‍යාපාරික විශ්ලේෂකයින් බොහෝ විට ගනුදෙනුකරුවන් සහ සමාගමේ තාක්ෂණික කාර්ය මණ්ඩලය අතර තනි සම්බන්ධතාවයක් වේ.

මෙය සැමවිටම එසේ නොවේ. මම පරිගණක විද්‍යා සංස්ථාවේ (CSC) වැඩ කරන විට, බොහෝ කළමනාකරුවන් "ප්‍රයෝජනවත් යමක් නිෂ්පාදනය කළ පුද්ගලයින්ට" වඩා අඩුවෙන් සෑදුවා. CSC සම්බන්ධයෙන් ගත් කල, මම සිතන්නේ මෙය සිදුවී ඇත්තේ සමාගම ආරම්භ කර ඇත්තේ ක්‍රමලේඛකයින් කණ්ඩායමක් විසිනි.

ඒ වන විට (1970) LA හි තවත් මෘදුකාංග සමාගමක් සිටියේය. එහි නම මට සිත්ගන්නා වැටුප් කාලසටහනක් සමඟ අමතක වේ. ක්‍රමලේඛකයින්ට වසරකට ඩොලර් 25,000 ක් සහ සහායක කාර්ය මණ්ඩලයට වසරකට ඩොලර් 15,000 ක් ගෙවනු ලැබේ. අදහස වූයේ ඔබ එහි වඩාත් නරක ක්‍රමලේඛකයා නම් ඔබ ප්‍රතිස්ථාපනය වීම ගැන පුදුම නොවිය යුතු බවයි.